Ricardo J. Hernández

Era el minuto 84 en alguna parte. En otro, sentado en la mesa de la cena de gala a la que asistía, alguien me hizo un comentario resignado, casi de derrota.

–– Seis minutos es mucho tiempo todavía ––contesté entre confiado y esperanzado.

Mi respuesta –reflexioné de inmediato- tenía mucho que ver con lo que estaba ocurriendo en ese evento de tres días, al que aún le quedaba el tramo final.

El máximo responsable y convocante de aquella reunión, no dejó de recordar a los asistentes, cada vez que tuvo ocasión, la importancia de la unión grupal, sectorial, de gremio de amplio espectro. Insistiendo en una idea casi como un mantra. Como la clave de todo su discurso. Es más lo que une que lo que separa, y esa unión puede llevar hasta donde uno quiera.

En alguna parte era el minuto 88 y nada había cambiado. Pero aquellos otros, que nada tenían que ver con el evento profesional al que yo asistía –al menos aparentemente- estaban expresando con su actuación la misma idea: unión, equipo. Y lo hacían con una fuerza descomunal. Decidida.

Decisión es lo que falta en ocasiones. El último paso. El más importante. El pequeño pero clave movimiento que hace que caiga una sola ficha de dominó, arrastrando sucesivamente al resto. O que todas sigan a la primera. Siempre alrededor de una idea. De una dirección. La fuerza que empuja y se retroalimenta con la suma de los que llegan.

Era el minuto 89 y en alguna parte la idea, la fuerza y la unión dieron su fruto. Un fruto de los dos que reclamaba el reloj que corría desenfrenado.

No hay líder sin equipo, sin seguidores. Ni estos sin aquel. No hay líder sin una idea, sobre todo una. Sin objetivo. Y mejor aún si tiene una estrategia. El reto, sin embargo, es otro. En realidad, convencer a quien más tiene que ganar en la partida. Al equipo. No a los espectadores. Aunque a veces el empuje por sí solo no sea necesario, es en realidad imprescindible.

En algún lugar era el minuto 90. Y todo cambió. El equipo hizo lo que –por más que increíble- es su seña de identidad. Creer en una idea y no abandonarla hasta el final. Las miradas de quienes me acompañaban en el evento estaban ya en ese otro lugar y en ese otro equipo. En un paréntesis inevitable y festivo que tenía mucho que ver, casi todo, con lo que se había desarrollado allí durante dos días y aún uno más. Unión, decisión, creencia en una sola idea. 

Llegó el minuto 120 en algún lugar. Y en la cena de gala alguien hizo un brindis que cerraba la velada. Satisfecho por el desarrollo del evento, por la convocatoria. Repitió un vez más la misma idea de unión y equipo. Y levantó una copa –casi un parangón de lo que ocurría en algún lugar no lejos de allí- e invitó con su gesto a beber a la concurrencia, pero antes de hacerlo volvió a empujar sonoramente su idea con una sola palabra:  

–– ¡Hala…! ––

Cada vez más lo grande se hace más grande. Y poderoso. Lo vemos constantemente. Y no parece haber nada para remediarlo. Los grandes se hacen más grandes y los pequeños a disputarse lo poco que quede del pastel. Hablo de empresas.

En Occidente, el país de la mayor democracia económica del mundo, ya se preocupaba en 1890 por vigilar que se mantuviera el imperio de la libre competencia. A iniciativa del senador John Sherman, ese año el Congreso de los Estados Unidos aprobaba la llamada Ley Sherman, que prohibía tanto los acuerdos anticompetitivos, como las conductas que monopolizaran los mercados. Una ley “antitrust” que fue ejemplo para otras a lo largo del siglo XX. 

La línea entre la colaboración, la sinergia o la creación de grupos empresariales y el monopolio es muy fina. A veces se diluye y traspasa. Especialmente en mercados estrechos donde, por sus características, caben pocos actores. Entonces hay que estar más vigilantes para evitar el abuso de la posición de fuerza.

Pero se puede. El ejemplo lo tenemos muy a mano en el mercado internacional de la manutención. Un sector concentrado en un puñado de grupos líderes en ventas y posicionamiento, y aun así sano y leal. Donde la competencia cabe incluso entre marcas pertenecientes al mismo grupo matriz. Es más, se dan uniones, fusiones o adquisiciones entre compañías de subsectores complementarios. Manutención y sistemas de almacenamiento, por ejemplo. Nada que objetar.

El liberalismo económico –al contrario que el intervencionismo como el que practica este Gobierno cada vez con más frecuencia- consiste en eso. Dejar que los actores privados, empresas esencialmente, tengan libertad económica sin apenas intervenciones de Estados o Administraciones. Apenas, recalco. Y ahí está el meollo de la cuestión.

Grande no es sinónimo de monopolio

Aunque existen mecanismos en los países Occidentales –el mejor sin duda sería la auto regulación-, aunque en décadas pasadas yo mismo he publicado negativas oficiales a la formación de grupos o macro empresas, cuyo desempeño ocasionaría de facto un monopolio, parece que nos hemos olvidado de ello. Del todo. Solo hay que mirar ahí fuera.

Y el ejemplo más palmario de lo que es un monopolio es el sector de las navieras y, con ello, el del movimiento de contenedores marítimos que ahora, además, amenaza con extenderse a otros modos. Un mercado dominado de hecho por menos de una decena de compañías y, a la postre, por tres grupos. Solo tres. En todo el mundo. El resultado, los precios desorbitados de los fletes. La consecuencia, que es la prueba del algodón, los beneficios insultantes de esas compañías.

Todos los saben y, sin embargo, nadie ha hecho nada para evitarlo.

¿Se puede? Aún enarbolando la bandera del liberalismo, la respuesta deber ser que sí. La posibilidad de limitar ese enorme poder en determinadas condiciones.

La tendencia por ahora está marcada. Ni es el único caso, ni parece que vaya a ser el último. Esta misma semana hemos anunciado la fusión de los puertos de Amberes y Brujas, creando el mayor puerto exportador de Europa. No es poca cosa ¿Monopolio? Quizás no lo sea. Ya veremos.

Y lo preocupante es que quienes antes y con más ahínco desarrollaron leyes anti-monopolio (EE.UU. y Europa) acogen hoy compañías que son los ejemplos más notables de “grandes hermanos económicos”, demostrando una vez más que G. Orwell fue un visionario.

Y también que es necesario un nuevo escenario.

Cuídense            

Les voy  a contar una historia. La historia de un paquete. Su periplo, desaparición y llegada milagrosa a su destinatario.

El tránsito de mercancías es la esencia de la logística. Ya saben. Gestionar el transporte y la entrega –delivery– entre el punto A (origen) y el punto B (destino), en tiempo (el menor posible) y forma (sin que la mercancía sufra daños). Dos puntos, A y B, que sin embargo, pueden tener entre ambos un alfabeto completo. Ese universo dinámico se alimenta cada vez más de comercio electrónico. La compra online y el envío inmediato de lo adquirido. Ni importa donde sucedan ambos sucesos: compra y entrega. Un mercado verdaderamente global.

La estadística de crecimiento de ese canal parece la de un cohete interplanetario. Arriba, arriba. No para de crecer. Aún más con el espaldarazo de la pandemia. Lo contamos en nuestra próxima edición (Cuadernos de Logística, mayo 2022). Claro, que siempre contamos lo que se puede sumar con las estadísticas de los que compran, venden y entregan. Que es lo que luce. Lo fetén, que diría un castizo. Lo mollar.

¿Y el paquete que no llega?

No forman parte de esa estadística A) las devoluciones, que en algunos casos (retail en determinados países centroeuropeos) llegan a la nada despreciable cifra del 70 por 100 de lo que se entrega, pero que nadie tiene demasiado interés en hacer transparente. B) la llamada “pérdida desconocida”, un eufemismo que siempre me ha movido a la hilaridad, para describir lo que va a manos de lo que se quedan con lo ajeno: robos. Y C) lo que se pierde o extravía y llega, pero en condiciones de tiempo y forma tan lejanas a lo previsto, que no cumple con el contrato de compra venta implícito en la operación.

Y aquí volvemos a la historia el paquete que como ¿algunos, tantos, muchos…? ha sido fallido en su rastreo o trazabilidad, dado por perdido (incluso abonado el importe de compra) y que aparece mucho tiempo después… sin saber cómo ni por qué.

Los datos son estos: compra hecha en un market place del Reino Unido los últimos días del mes de octubre de 2021; peso 100 gramos; valor en origen 46,4 Libras esterlinas; puesto en manos del servicio de correo local de la Isla de Jersey (Canal de la Mancha), el 2 de noviembre de 2021. No llegó, o más exactamente, eso lo sabemos ahora, no llegó en el tiempo comprometido y luego dilatado por el Brexit, las Navidades y todo tipo de excusas que escondían una absoluta falta de trazabilidad.

Finalmente, el paquete fue dado por perdido por el vendedor a finales de enero de 2022. La consiguiente reclamación de abono fue uno de esos indeseables dolores de cabeza, ahora multiplicados por ser el vendedor una empresa extracomunitaria. Por su parte, Correos (España), que debía gestionar la entrega en nuestro territorio y era por ello eslabón intermediario, lo consideró igualmente perdido el 17 de febrero.

Dos meses después, sin más explicación, el comprador recibe un comunicado de la oficina de Correos de su distrito postal, en Madrid que, para su sorpresa, supuso a la postre la entrega, el 18 de abril de 2022, del paquete: etiquetado y referenciado sin errores respecto al destinatario y con todo su contenido intacto. Cinco meses y 16 días después ó 167 días, si lo prefieren desde su puesta en manos del Jersey Post service, distante 2.170 km del punto de destino. Sin explicación, ni disculpa.

¿Qué ha ocurrido? ¿Qué parte de lo sucedido debe achacarse a la barrera espinosa que se ha establecido ahora entre la Europa comunitaria y el Reino Unido, tras el Brexit? ¿De quién es la responsabilidad? ¿Por qué el receptor no ha recibido explicación alguna? ¿Son suficientes los sistemas de control y trazado actuales para el volumen de comercio B2C?

Y, sobre todo ¿Cuántos envíos sufren la misma suerte y están enmascarados por una estadística inexacta o inexistente, o por justificaciones –a veces erróneas- como que el receptor no estaba en destino?  O, lo que es lo mismo ¿Qué nivel de calidad y eficacia tiene el conjunto de la logística de comercio electrónico, más allá de las capacidades de los líderes? ¿Es, además, sostenible?  

Llamen anécdota a esta historia, si quieren. Pero  a falta de datos –muchos-, la reflexión está ahí.

¿No creen?

La guerra contra el virus –convertido ahora en costumbre- nos ha puesto a prueba ante un enemigo invisible. La guerra en Ucrania es mucho más reconocible. Por ello, debería ser más fácil de resolver. Y de encontrar la paz. Debemos hacer cualquier esfuerzo con ese objetivo.

Los políticos, cuando están en la oposición, son como los economistas a la hora de explicar las crisis, que hablan cuando ya es inútil u ocioso su comentario. “Nosotros nos hubiéramos sentado desde el primer momento con los transportistas”, ha dicho esta semana el jefe de la oposición, cuando el paro del transporte se había enquistado. Escasa aportación para quien pretende gobernar. Pretérito, imperfecto y subjuntivo.

El Gobierno tampoco puede presumir. He oído a la ministra portavoz, María Jesús Montero, horas después de llegar al acuerdo con el Comité Nacional de Transporte por Carretera (CNTC), congratularse por él y reafirmar que ya lo habían dicho –desde el Ejecutivo-, que haría falta tiempo para resolver la huelga, para estudiar las peticiones… Pues ni había tiempo –nunca lo hay en un conflicto como este, señora Ministra-, ni se ha resuelto el paro. Los convocantes siguen erre que erre.

Las cuestiones a responder se agolpan como las cabezas tractoras a paso lento en la M30 de Madrid. Una tras otra.

¿Para qué ha servido o está sirviendo el paro?

¿Qué está haciendo la Administración para ayudar a los sectores, empresas y profesionales afectados por él que no pertenecen al transporte y que están aguas arriba o aguas abajo de la cadena acumulando pérdidas como convidados de piedra: productores, distribuidores, retailers…?

¿Por qué no está TODO el transporte nacional por carretera representado en el CNTC, si es el órgano sectorial de interlocución con el Gobierno? ¿De quién depende que eso ocurra? ¿Es un coto cerrado?

¿Por qué un colectivo que la Administración -y prensa generalista- no deja de mencionar como “minoritario”, está poniendo en jaque a toda la cadena de suministros?

¿Por qué no acepta el acuerdo alcanzado la madrugada del pasado viernes entre Gobierno y CNTC?

¿Qué es la Plataforma para la Defensa del Sector del Transporte de Mercancías por Carretera? ¿Quién es su líder?

¿Se pueden atender sus reivindicaciones?

¿Y los cargadores, quiénes deben pagar esos servicios de transporte, qué están haciendo?

Respuestas y más preguntas sobre el paro

No es fácil dar respuesta a estas cuestiones. Algunas tienen varias respuestas. Otras son inciertas o directamente incómodas.

Creo que la más importante es la del colectivo convocante –la Plataforma- nacido en 2008 de seis transportistas (tres gallegos y tres albaceteños), que no es la primera vez que organiza una huelga, que está moviendo a miles de camioneros y que, pese a ello, es marginal a la representación del sector.

Su líder, Manuel Hernández, un rey sin camiones tras la quiebra de la empresa familiar, Transportes Manolín, en 2008, ha sido señalado por ello y de huir hacia adelante en este conflicto, al no tener nada que perder. No se enreda en dialéctica –al estilo de Ayuso- y, por ahora, es un líder sólido que el viernes era aclamado ante las puertas del Ministerio de Transportes al grito de ¡presidente, presidente!, antes de su reunión fallida con la titular de la cartera, Raquel Sánchez.

Los más de 1.000 millones de euros puestos sobre la mesa –y recogidos en el acuerdo-, significan una bonificación de 20 céntimos por litro de combustible –que podría suponer un ahorro estimado de unos 700 euros por camión al mes- vigente del 1 de abril hasta el 30 de junio y prorrogable. Y, también, ayudas directas por importe de 450 millones de euros para las empresas, en función del tipo de vehículo: 1.250 euros por camión, 500 por furgoneta, 900 por autobús y 300 por vehículo ligero (taxis, VTC y ambulancias).

Medidas insuficientes para los convocantes que, sobre todo, reclaman una ley que prohíba el pago por debajo de costes de explotación de los servicios de transporte de mercancías por carretera. Costes que el Observatorio de Costes del Transporte de Mercancías por Carretera estima en 1,25€/km cargado y 1,05€/km en vacío. Lejos de los niveles actuales.

¿Se equivocan los convocantes al no suspender el paro, ni sumarse al acuerdo mayoritario?  

Como siempre, la dialéctica gana a la acción. La llamada al diálogo. En un conflicto que se ha cerrado en falso y que ya se ve palpablemente en las cadenas de suministros –lo que aboca a detenciones de actividad y producción-, en la industria, el retail y el consumo. Para muestra, la imagen que acompaña estas líneas, tomada el pasado sábado en una gran superficie comercial.

¿Y ahora, qué?

 La guerra contra el virus –convertido ahora en costumbre- nos ha puesto a prueba ante un enemigo invisible. La guerra en Ucrania es mucho más reconocible. Por ello, debería ser más fácil de resolver. Y de encontrar la paz. Debemos hacer cualquier esfuerzo con ese objetivo.

Se atribuye a Napoleón Bonaparte la frase “Cuando China despierte, el mundo temblará”. Casi 200 años después, esta misma frase fue utilizada por el político francés Alain Peyrefitte para titular un ensayo (1974) en el que intentaba vislumbrar cuál sería el futuro del gigante asiático a largo plazo tras la revolución maoísta. Ahora, sin embargo, nos preocupa más la China durmiente.

No hay duda de qué a principios de los años 70 del siglo pasado, China empezó a desperezarse y hoy, al menos desde el punto de vista económico, es seguramente –con permiso de los EE.UU.- el actor más despierto.

Occidente –sobre todo Europa- descubrió muy poco después de ese despertar que aquel país ofrecía enormes oportunidades de fabricación de productos de calidad media y mass market a costes imbatibles. Y se lanzó a producirlos en China.

La evolución de esa producción, el lento pero sostenido crecimiento durante décadas del poder adquisitivo de la entonces recién estrenada clase media china –y también la alta y febrilmente consumista- y los altos costes laborales occidentales, movieron a industrias de todos los sectores no ya a seguir fabricando parte de su producción en China, si no a fabricarlo todo y ahora con idénticos niveles de calidad, al tiempo que empezaban a vender esos mismos productos al ciudadano chino. El made in Japan y made in Taiwan ha sido superado, de largo, por el made in China.

El penúltimo capítulo de esta historia se está escribiendo ahora mismo por las multinacionales chinas, que ahora compiten con aquellas que un día llegaron desde Occidente a la República Popular para producir barato. E incluso han adquirido alguna de aquellas con los enormes recursos generados por una economía puntera, que lleva décadas creciendo vorazmente cada año a dos dígitos.

Del despertar, al riesgo de la China durmiente

Ya no es que China esté despierta. Su influencia económica es tal, que se hace real el efecto mariposa. Un aleteo de las alas del gigante, y Occidente se cala hasta los huesos con la tormenta. Ocurre cuando el Año Nuevo Chino desconecta durante unos días la cadena de suministros china. Pero esto es previsible y modelable.

Y ocurre, como ahora, cuando sucesos imprevistos como un brote de COVID-19 (la pasada semana) pone en cuarentena y aisla una ciudad como Shenzhen –la “Silicon Valley” china- de 10 millones de habitantes, donde se ubican centros de producción de Toyota, Volkswagen o Apple, entre otro, y cuyo puerto movió casi 29 millones de TEUs en 2021.

El intercambio China-USA y China-Europa es una enorme cadena logística que llena buques mercantes y que ha llegado a saturar la línea del Tren de la Seda, la conexión ferroviaria más larga del mundo, que da solvencia –por fin- a este modo de transporte de mercancías y une China con Europa, con uno de sus extremos en Madrid.

La pandemia ha movido a la reflexión por la dependencia absoluta de la gran fábrica china y por la longitud de esa cadena. Pero nada ocurrirá. Salvo catástrofe. Que visto lo visto no es descartable. Relocalizar fábricas ni es barato ni rápido. De lograrlo, los costes estructurales multiplicarían el precio de lo fabricado. Y perder la oportunidad de estar establecidos en un mercado de 1.000 millones de consumidores no entra en la ecuación.

Solo queda asumir el riesgo y allanar las circunstancias adversas que se puedan producir en alguno de los eslabones logísticos. El escenario ha cambiado radicalmente en este medio siglo. Ya no preocupa que China despierte. Ahora preocupa que China esté durmiente y que el sueño sea profundo y largo.

La guerra contra el virus –convertido ahora en costumbre- nos ha puesto a prueba ante un enemigo invisible. La guerra es mucho más reconocible. Por ello, debería ser más fácil de resolver. Y de encontrar la paz. Debemos hacer cualquier esfuerzo con ese objetivo.

La logística se ve obligada a gestionar un caos continuado. Orden en el caos. En estos términos se expresaba la semana pasada Mickael Devena, vicepresidente para el Sur de Europa y LATAM de project44, en una comparecencia pública. No es mal báculo para definir la logística. Tarea siempre complicada.

En mi opinión hay que ir más allá. En realidad, la logística es el orden en ese inevitable caos que se provoca cuando lo sencillo, poner un bien o servicio a disposición de quien lo necesita, se torna complejo. Cuando el tiempo, el espacio o el entorno, retuercen la línea recta que es, inicialmente, una cadena de suministros. Es entonces cuando es necesaria la gestión que aplana las crestas de la dificultad. Para deshacer el enredo de la interacción entre cadenas convergentes. O para suavizar imponderables como el clima, la escasez o los incrementos exponenciales de la demanda.

Uno de los términos más repetidos en el ciclo de webinars y en la mesa redonda que el pasado jueves 3 puso colofón a las citas profesionales que, sobre automatización, digitalización e intralogística, hemos venido celebrando desde el pasado 17 de febrero, ha sido la flexibilidad que aportan esas tecnologías. Precisamente para modelar y articular certeramente ese caos. Si se quiere, bien entendido. Pero en todo caso ya permanente, en un entorno que tiene la incertidumbre como su característica más recurrente.

Por desgracia, un nuevo elemento ha impactado desde hace menos de dos semanas en nuestro vecindario occidental. Que es junto a las víctimas y la penuria de los desplazados, lo más relevante de esta guerra: la cercanía. Los términos militares llenan los informativos. Y la logística asociada a la campaña bélica salta a la palestra como inevitable protagonista.

El caos en este caso es el de las tropas rusas, cuyos carros de combate deben pelear en su avance, también, contra los elementos. Como en tantas guerras. El “tiempo sin caminos” o Rasputitsa es lo que se han encontrado los tanques y camiones de Putin. Barro y fango que, incluso en las carreteras, impiden el avance. Las campañas de Napoleón en 1812 y la de la Wehrmacht del ejército nazi en 1941 son testigos. El barro como problema logístico. O la nieve.

Y de nuevo poniendo orden en ese caos y gestionando incertidumbre, necesidad y emergencia, aparecen en ese mismo conflicto las organizaciones humanitarias. Expertas en logística como Cruz Roja, UNICEF o ACNUR, decenas de organizaciones vecinales, sociales, religiosas y no menos iniciativas particulares, se han puesto en marcha para socorrer a los ya 1,5 millones de refugiados llegados a los países limítrofes al oeste de Ucrania y a los que aún quedan en ese país. Muchas veces empleando, sin saberlo, propiedades y peculiaridades logísticas. De flujo tenso, por ejemplo.

Logística en suma. Orden en el caos. O resiliencia, si se prefiere. Que según la RAE es: capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adverso. Nada que añadir.

La guerra contra el virus nos ha puesto a prueba ante un enemigo invisible. El nuevo conflicto es mucho más reconocible. Por ello, debería ser más fácil de resolver. Y de encontrar la paz.               

Durante los últimos 23 meses hemos adoptado, a la fuerza, nuevas costumbres. Nuevos usos, en muchas ocasiones apoyados por la tecnología, al tiempo que arrinconábamos otros. La comunicación interpersonal, privada o profesional, se ha visto fuertemente penalizada. El ser humano, que tienen en lo social una característica irremplazable, vio desaparecer en un instante el contacto directo con el otro, la charla y el debate.

Obligados por unas circunstancias casi increíbles, nunca vividas en la modernidad, descubrimos o redescubrimos la tele comunicación, las video-reuniones y las múltiples aplicaciones que las facilitaban, la mayoría de las cuáles ya estaban ahí.

Hoy, lo que en 1968 parecía un sueño de ciencia ficción inalcanzable, la vídeo llamada que realiza el doctor Heywood Floyd a su hija desde la estación de paso entre la Tierra y la Luna, en la película “2001. A Space Odissey” (Stanley Kubrick), es algo tan cotidiano y sencillo, que pasa casi desapercibido. Nos ha auxiliado de esa pérdida social, poniendo cara a las voces, pero aún falta algo irremplazable.

¿Cuántos de ustedes no han sentido esa falta en la conversación o debate de una reunión profesional telemática, de compra o venta, incluso de divulgación o difusión de conocimiento? Sí, hemos logrado cosas importantes gracias a esas plataformas, esencialmente dos: una mejor gestión del tiempo, obviando los desplazamientos y lo que conllevan, y un mayor alcance. El tiempo y la distancia ya no son un hándicap. Nos “teletransportamos” a la vista de nuestros interlocutores, pero, de alguna manera, lo hacemos “con mascarilla”.

Las ventajas, facilidades y bajo coste de la comunicación de imagen y sonido significan que aunque volvamos exactamente a la normalidad que perdimos en marzo de 2020, ya no invertiremos tiempo en trasladarnos a la otra punta de una gran ciudad, si no es imprescindible para “encontrarnos” con alguien. Tampoco a otra localidad. O a otro país. Hasta ahí, todo ventajas.

Pero ¿La percepción del otro puede ser mediatizada por una pantalla en cualquier caso? Los que venden saben que no; los que compran saben que no; los que nos dedicamos a la comunicación sabemos que no. Tanto como conversar con alguien con o sin mascarilla. Se puede, pero…

El intercambio de pareceres, opiniones y conocimiento

Y unos de esos escenarios en los que el contacto directo me parece irremplazable es el del debate. Entiéndase en su sentido más amplio. Como intercambio de pareceres, opiniones y conocimientos. Como discrepancia constructiva. Y como expresión enriquecedora. No importa el número de “debatientes”, aunque es mucho más importante cuanto mayor sea su número: la presencialidad debe ser el escenario. Ver, oír, mirar, escuchar, percibir y contar con la absoluta atención de los otros. No hay mayor riqueza humana que cuando dos o más personas se escuchan e intercambian lo que saben.

A partir de ahora solo habrá una decisión que tomar: cuándo la “visita” o la “asistencia” es imprescindible, irremplazable.

¿Queremos convertir nuestro entorno en una viaje en ferrocarril suburbano, cualquier mañana de cualquier día, en la que todos los pasajeros callan y solo interactúan con sus pantallas de smartphones? Nosotros, no.

Por eso, queremos recuperar la presencialidad por todo lo alto. Hemos organizado para el día 3 de marzo, en Madrid, un debate sobre automatización de almacenes y sistemas intralogísticos, como nunca se ha hecho. Reuniendo simultáneamente a nueve compañías proveedoras, para que primero juntas y, después, individualmente, nos ilustren con su conocimiento y tecnologías. Para que debatan, discrepen si es preciso y charlen con quienes quieran acompañarnos en esta jornada. Fabricantes, distribuidores, operadores, empresas de comercio electrónico… en suma usuarios o potenciales usuarios de esas soluciones. Esa jornada pondrá broche al ciclo telemático de webinars sobre ese mismo tema. Porque no queremos despreciar lo uno. Ni, desde luego, olvidar lo otro, ahora que de nuevo podemos compartirlo.

Las buenas noticias, la supresión de restricciones y el descenso de contagios, no deben hacernos olvidar la precaución. No lo dude. La COVID-19 y sus variantes aún nos acompañan. Cuídense y cuidarán a los demás.         

La semana pasada, en el marco de Pick&Pack, en Madrid, asistí a una mesa redonda sobre Talento en la Logística. Un encuentro –sin duda de lo mejor que ha ofrecido la feria- con la presencia de cuatro profesionales en torno a ese tema que suena a recurrente, porque oferta y demanda no encajan como debieran. Y eso preocupa. Pero, también –se dijo- tiene otros aspectos a considerar, tan dispersos como la corbata, las tarjetas de visita y la digitalización, según enunció uno de los contertulios.

¿Qué tiene que ver el tradicional intercambio de tarjetas para fijar las coordenadas profesionales del otro, la no menos tradicional corbata, tan enraizada con el “look laboral” de los cuellos blancos (white collars), y la digitalización? Pues según quien lo afirmaba –José María Toro, director comercial de Fieldeas– esos signos de la relación entre profesionales forman parte de un escenario que hay que dejar atrás en pos de la digitalización.  Eso es lo que une –o mejor separa, según esa tesis- digitalización, corbata y tarjetas de visita.

Ya hemos resumido en nuestro newsletter y web el contenido de esa mesa redonda en particular y lo que afirmaron quienes debatieron en ella. No insistiré ahora en ese desarrollo discursivo. Me detengo, sin embargo, con esa afirmación y sus tres elementos dispares.

Quizás ese pequeño trípode retórico en particular, solo fuera un recurso del contertulio para sostener el argumento principal: la digitalización es imprescindible en logística, debe recorrer de arriba a abajo toda la organización y ahora se nos está dando “la oportunidad de mejorar la imagen del sector”. Imagen.  

No estoy seguro, en este caso, si lo primero es el huevo o la gallina. Si la desaparición de la corbata, las tarjetas de visita o más importante aún, el uso de papel en las organizaciones, será la consecuencia de ese salto cualitativo que es la digitalización, o si para impulsarla hay que empezar a comportarse como la mujer del César: ser digital, pero también parecerlo. Imagen otra vez.

Me parece, y es mi opinión en todo caso, que sí, que hay una oportunidad mayor ahora, porque la logística es más transparente, para atraer talento. Un talento que será joven y digital si queremos asegurar el futuro del sector y su desarrollo. De eso no hay duda.

Pero también me parece que, con frecuencia, damos excesiva importancia a los signos externos, a la uniformidad. Al uso o desprecio de esta u otra herramienta, aplicación, dispositivo… o vestimenta, estableciendo una brecha generacional, de costumbre o conocimiento, innecesaria.

En realidad, ambos “mundos”, en lo que a los signos se refiere, pueden cohabitar sin fricción, siempre que el significado y el objetivo sea lo que se comparte. Y siempre que se persiga la eficacia y la excelencia. Lo demás debiera ser baladí. Insustancial. Decorativo.

“Gracias a este sector, el mundo sigue funcionando”, dijo Rosa Martí, responsable de estrategia de negocio de Exotec by Dexter, en esa charla. Un sector que necesita personas valoradas y recompensadas de otra forma, añadía Jesús Pérez, director general de Scwuimac. Los tres interpelados por Ricardo Catelli, director general de Global Lean.

Todos ellos reconocieron que lo importante en logística son y van a ser las personas. Su humanización. Gran noticia. Con perfiles y talentos asociados a la digitalización y por tanto a la tecnología. Nadie puede dudarlo.

Y añadiría que con independencia de la corbata, la pajarita, las tarjetas de visita, los tacones, los looks formales o informales. Que permanecerán o no, por moda o utilidad.

Las buenas noticias, la supresión de restricciones y el descenso de contagios, no deben hacernos olvidar la precaución. No lo dude. La COVID-19 y sus variantes aún nos acompañan. Cuídense y cuidarán a los demás.         

Nos hemos acostumbrado a una incidencia acumulada de COVID-19 por encima de los 3.000 casos por cada 100.000 habitantes. Y también a precios de 12.000 ó 13.000 € por flete de contenedor Asia-Europa. En ambos casos la vuelta a escenarios previos se ve lejana. En el primero, el arduo y complejo trabajo científico será la respuesta. Tarde o puede que temprano. En el segundo, quizás no llegue nunca.

¿Cómo hemos alcanzado este estado de cosas? ¿Por qué los cargadores han pasado de dominador a víctima? ¿Y las navieras de solución a villano? ¿Quiénes son los actores principales de esta compleja trama de poderes? ¿Y qué se puede hacer para moderar la volatilidad que deja maltrechas las arcas el cargador e impide hacer previsiones? Si quieren saberlo escuchen el último podcast que hemos publicado. Ahí están las respuestas de lo que ha pasado, lo que está pasando y lo que puede pasar a partir de ahora. En la conversación que nuestra directora adjunta, Isabel Rodrigo, ha mantenido con Jordi Espín, secretario general de Transprime – Spanish Shippers’​ Council y Strategic Relations Manager at European Shippers’ Council (ESC), entre otros cargos. Toda una autoridad, que arroja mucha luz a esta crisis. Les recomiendo vivamente su escucha.

No voy a repetir lo que dice Espín. Él lo hace con sabiduría, con habilidad docente y claridad. Y no se muerde la lengua. Al pan, pan. Pero sí a preguntarme, por ejemplo, qué intereses o qué indolencia han permitido crecer a esa voraz hidra de siete cabezas –las siete grandes navieras agrupadas en alianzas- que, como la mitológica criatura acuática, mata con su solo aliento venenoso… los beneficios de los cargadores.

Espín pone foco en los reguladores, únicos con cierta capacidad para moderar un mercado y unos precios que, se da por seguro, no volverán a los pre-pandémicos, manteniendo su “incidencia acumulada” ¿Podrán los reguladores meter la mano en el avispero?

Y si la COVID-19, por lo que parece, no es la culpable, solo el acelerante de la explosión de precios y costes ¿Era previsible?

De dominador a dominado

Los cargadores fueron, tiempo atrás, el gallo del corral. Tenían la carga –la tienen-, y quienes la movían, las navieras por ejemplo, pugnaban por ella. Los shippers no marcaban los precios, pero tenían el mango de la sartén muy a mano. Perdieron parte de esa preponderancia cuando la distribución comercial se convirtió en el canal por excelencia, marcando nuevas reglas. Las suyas. Y aún más con la aparición de los marketplaces, especialmente Amazon. El golpe de gracia se lo han dado las navieras. Ahora, la pleitesía es tal, que no solo no han sido indemnizados, sino que incluso los cargadores han tenido que pagar un sobrecoste para recuperar su propia mercancía, que no llegó, varada en el portacontenedores Ever Given, encallado en el Canal de Suez durante semanas ¿Por qué? 

Y todo en un negocio redondo, tan redondo como el globo terráqueo en cuyos mares –y ahora carreteras- mueven mercancía las navieras en mega-buques ¿Qué harían ustedes, empresarios o accionistas, si su beneficio operativo pasara del 3 al 56 por 100 en un tejido de relación cliente-proveedor aparentemente legal? ¿Matarían a la gallina de los contenedores de oro?

Digo, aparentemente legal, porque tanto la Unión Europea y, sobre todo, los Estados Unidos donde es casi anatema, han perseguido siempre los monopolios. Este es su “gran hermano”. Un oligopolio reconocible sin aparente alternativa. La única la de los grandes cargadores –no está al alcance de todos- que han iniciado una tímida estrategia de do it yourself, fletando sus propios buques con carga completa, punto a punto ¿Creen que las navieras y los grandes puertos, donde tienen mucho poder y predicamento se lo pondrán fácil?

¿Y qué dicen los “acusados”? Nada. Apagón informativo. Saquen sus propias conclusiones.

Tengo muchas más preguntas. Por fortuna, Jordi Espín tiene también muchas respuestas. Lo dicho, no dejen de escuchar el podcast. Me lo agradecerán.

Lo que está ocurriendo ahora mismo –aunque se modere paso a paso- nos recuerda que lo más importante es la vacuna y la precaución. No lo dude ni un instante. La COVID-19 y sus variantes nos siguen acompañando. Cuídense y cuidarán a los demás.

La cotización actual ha bajado. Considerablemente. Pero en 2004 y en los años siguientes –en realidad hasta hace relativamente poco- poner un solo kilogramo de mercancía en órbita, en la Estación Espacial Internacional (ISS) costaba la friolera de 1 millón de euros. Así lo contó el astronauta español Pedro Duque en 2004, en Zaragoza, invitado por los organizadores del Premio Pilot a la Excelencia Logística. Allí tuve la ocasión de preguntarle y conocer ese dato abrumador.

Tras mantener la llama de la excelencia logística en lo más alto durante años, el Premio Pilot (nacido en 2001) fue perdiendo esencia sectorial y se diluyó en territorios empresariales más generalistas. Ahora partir de este año 2022, quiere volver a sus orígenes de alguna manera.

Pero volvamos con el astronauta-ministro y actualicemos su información, porque hoy, 17 años después, el precio por kilo puesto en órbita cuesta entre 7.000 y 30.000 €, incluso puede bajar aún más con la utilización en las mejores condiciones del cohete Falcón de Space X (la empresa de Elon Musk) y su astronave recuperable.

Esto también es transporte y también es logística. Aquí llegamos. Y a esta disquisición me ha dirigido el artículo que en unos días formará parte del nº 66 de Cuadernos de Logística, dentro de la sección permanente Aula Logística, que elabora la Fundación ICIL en cada una de las ediciones de nuestro medio.

Les invito a leer el artículo completo que aborda este tema uno de sus párrafos. Se preguntan quienes lo han elaborado, si en el año –este- en el que parece que habrá más turistas espaciales abandonando la órbita terrestre que astronautas profesionales (ahora la tripulación la forman 7 ocupantes, miembros de la expedición nº 66 a la ISS), si eso puede empezar a plantear la necesidad de una logística espacial o asociada a la carrera espacial.

Y no es todo. En 2024 se lanzarán los primeros módulos, precisamente propulsados por un Falcon (Heavy) de Space X de la Lunar Gateway, una estación “de paso” para los próximos proyectos de vuelta al satélite que faciliten el aterrizaje, cambiando de nave, y sirvan de experiencia para el “salto” más lejano a Marte. Si todos los proyectos cuajan, a esta estación espacial se unirán otras de China o Rusia y una impulsada por la iniciativa privada.

Y es que la ISS, que ha crecido hasta los 73 x 109 m y más de 900 m³ de volumen presurizado, se jubilará en 2030.

Kilos y euros por los aires

La pregunta que se hacen desde ICIL no es en absoluto ociosa. Toda conquista o reto sobresaliente del ser humano ha necesitado de logística como clave de su organización. Y en muchas ocasiones, diría que en todas, aunque haya pasado desapercibida, la logística y con ella el transporte, han sido las claves o algunas de las claves de sus éxitos o fracasos.

Lo han sido en operaciones militares excepcionales y decisivas para el devenir histórico como el Desembarco de Normandía (06/8/1944); en gestas como la llegada al Polo Norte (06/04/1909); en largos periodos históricos como la colonización –que no es descubrimiento- del subcontinente americano a partir de 1493; en conquistas “deportivas”, como la primera ascensión al Everest de E. Hillary  junto a T. Norgay (29/05/1953) y las que vinieron después a esta y otras montañas;  en grandes acontecimientos, como los Juegos Olímpicos; en emergencias globales como la distribución de las vacunas para luchar contra la COVID-19; en retos comerciales, como el establecimiento de nuevas rutas de distribución (el Tren de la Seda, por ejemplo) y, por supuesto, en la llegada del primer hombre –y el primer vehículo- a la Luna (20/07/1969 y 31/07/1971, respectivamente).

Renacimiento espacial

El renacimiento de la carrera espacial, que ahora ya no es una pugna única EE.UU.-Unión Soviética, tiene en la iniciativa privada, con el trío J. Bezos, E. Musk, R. Branson, como sus máximos exponentes (o lo que es lo mismo Amazon, Tesla y Virgin) su actual catapulta, tomando el relevo a las agencias espaciales oficiales rusa (Roscosmos) o americana (NASA), sin olvidar a la china (CNSA), japonesa (JAXA), india (ISRO) o europea (ESA). Y todas han necesitado y van a necesitar gestión logística creciente. Mucha.

Comida, vestido, materiales, equipamiento médico y suministros, combustibles, trajes espaciales, logística inversa de residuos, consumibles,… Ahí lo tienen. Ya no es ciencia-ficción. Es logística. Y las compañías privadas de operaciones logísticas (DHL, Dachser, DSV, …) o por qué no las navieras (Maersk, MSC, Cosco, …) van a estar en primera línea del nuevo desafío. Quizás ya tengan planes al respecto. Esas u otras que nazcan para cubrir esas necesidades de cadena de suministro espacial. No lo duden. 

Lo que está ocurriendo ahora mismo nos recuerda que lo más importante es la vacuna y la precaución. No lo dude ni un instante. La COVID-19 y sus variantes nos siguen acompañando. Cuídense y cuidarán a los demás.