El blog de Pedro Puig

La logística con mayúsculas ha demostrado que resiste incluso una bomba tan grande como un confinamiento.

Las cadenas de suministro, tan vilipendiadas hace unos meses, han demostrado que si un kilo de patatas que pagamos a un euro en el súper y que cuestan en el campo 10 céntimos, era por algo. Supongo que este margen, que a algunos les parecerá mucho, es lo que cuesta asegurar que la patata sea buena y que llegue siempre al consumidor.

El esfuerzo de mucha gente ha permitido que comiéramos todos los días. Al menos yo, que soy un privilegiado. No he visto imágenes de patatas traídas por los agricultores en medio de la plaza de Cataluña y a los precios que realmente se merece un kilo de buenas patatas.

Parece que hace un siglo que pasó, por lo menos. Había otras explicaciones y soluciones que las que encontraron nuestros políticos. Eliminar las leyes de la oferta y la demanda no era una buena solución porque tenían mucho que ver con nuestra sociedad del bienestar.  Es posible que una explicación fuera que las subvenciones a la agricultura de la UE (Unión Europea), las famosas PAC (Política Agraria Común), hayan tenido algo que ver incrementado nuestra capacidad de producción para que produjéramos más patatas de las que consumimos en España. La ley de la oferta y la demanda era quien ponía el precio.

Durante el confinamiento me permití la chulería, incluso, de hacerle traer a mi mujer una rosa en el día de Sant Jordi, … y llegó. La logística, definitivamente, ha funcionado.

No sé si esta vez nuestra sociedad cambiará en algo, ya me equivoqué con la crisis del 2008 diciéndolo. Parece que hemos tenido la excusa perfecta para pedir lo que necesitábamos por Internet, incluso productos de Gran Consumo. Antes, el negocio por internet para productos de Gran Consumo apenas llegaba al 2 por 100. Con el confinamiento esta cifra ha crecido a golpes.

Como fabricante de un WMS de gran implantación en el mundo tenemos que cambiar nuestra forma de pensar y de hacer.

Nuestro argumento comercial, compartido hasta ahora por toda la competencia era el ahorro de costes. Éste argumento ya no nos sirve, tenemos que encontrar otros.

El reparto

La mayor parte de los almacenes guardan la mercancía que reciben. Cuando llegan los pedidos, los preparamos y servimos la mercancía guardada. Podemos cambiar esto e ir preparando los pedidos cuando llega la mercancía. En lugar de guardarla tal como se recibe podemos repartirla entre los pedidos de nuestros clientes y guardar estos. Saldrán cuando estén completos, o cuando llegue el transporte de salida.

Esta filosofía, ya usada por algunos, disminuye enormemente el espacio de almacén que necesitamos, aunque tal vez requiera más trabajo de coordinación y a nuestros proveedores servir los pedidos más pequeños.

Herramientas

La logística siempre ha estado a disposición de todo el mundo.  Seguro que una de las cosas que tenemos que hacer son aplicaciones más fáciles, más intuitivas, más herramientas, menos soluciones universales que solamente nosotros entendíamos. De esta forma más gente podrá usarlas y el sentido común de cada uno se convertirá en diferencial.

Cuestión de escala

Nada parecido a lo que hemos hecho hasta ahora: grandes proyectos que prometían y obtenían grandes beneficios. Se trata de hacer muchas cosas y sacar partido a todas para que sumen ventajas.

Explicar lo aprendido

Hemos provocado grandes diferencias entre las logísticas: más eficientes cuanto más grandes. Debemos cambiar esto y explicar lo que hemos aprendido en las grandes logísticas.

Como en la crisis de 2008 volveremos a oír frases en las que se afirma que un gran problema se puede transformar en una gran oportunidad. No sé si esto es cierto o no, pero sí es cierto que mucha gente buscará su oportunidad.

La idea feliz

Y tal vez alguien invente algo que cambie radicalmente nuestra forma de comprar artículos de Gran Consumo, algo que ha permanecido inalterable los últimos 100 años  ¿Saber cuánto nos van a comprar antes de que lo hagan?

Mientras esto no suceda nosotros repartiremos la mercancía, haremos la logística más cercana, pondremos en el mercado mejores herramientas, haremos proyectos más pequeños y compartiremos lo que hemos aprendido.

Me han pedido que sea optimista, y esta es una visión optimista de nuestro futuro como empresa volcada en la logística. Mañana “hablaremos del gobierno”, que decían Tip y Coll.

El timbre suena insistentemente y no hay nadie en casa para oírlo. El repartidor mira indiferente frente en la puerta el paquete que tenía que dejar, parecen folios. Piensa en el problema que se le genera: tendrá que volver más tarde cuando haya alguien. Se lleva el paquete a la furgoneta y se incorpora a la circulación de la gran ciudad en la que vive.

La empresa en donde trabaja le contesta siempre igual cuando pide un aumento de sueldo: que si tienen que pactar con Amazon cuatro euros por entrega, que no tienen dinero y todo el mercado está igual… A pesar de los  simulacros de plante de su empresa, muchas siguen trabajando para Amazon, y a ese precio.

Al llegar a la calle puede ver aparcada otra furgoneta delante del mismo edificio, ésta con tres cajas plásticas con artículos del súper. La mira, mitad con envidia, mitad no. Los folios apenas pesan y las tres cestas que lleva el otro parecen pesadas.

Piensa en el chollo que sería trabajar para un súper a pesar del peso de la mercancía: mejor pagado y siempre igual, aunque mucho.

Hoy en día ya todo se puede comprar por Internet ¿Todo? Todo no, todavía no compramos lo que consumimos de alimentación a diario. Los pedidos por internet a los súper apenas llegan al 2 por 100 en España (7,5 por 100 en Gran Bretaña). Casi todas las cadenas de supermercados preparan los pedidos que capturan por Internet en las tiendas, como si fuéramos a comprar nosotros, y tienen un número concreto de repartidores y furgonetas. Hay incluso cadenas importantes que no han sentido la necesidad de incorporar este servicio. Todavía no conozco ningún almacén que prepare pedidos unitarios.

Aunque resulte machista, en mi casa es mi mujer quien va a la compra, y a veces también hace el pedido por Internet. Cuando hace esto trabaja de lo lindo para seleccionar lo que necesita entre los 20.000 artículos que le ofrecen los súper y, al final, se oye su desesperación porque la siguiente entrega que le puede hacer su súper con su flota fija de repartidores, es dentro de tres días. La necesita antes. Vuelta a empezar con otro súper.

En Gran Bretaña, con su 7,5 por 100 de pedidos por Internet hay una empresa que ha puesto en marcha un almacén que puede servir 220.000 pedidos unitarios por semana. Es sospechoso, sin embargo, que su estrategia sea vender el know how de cómo lo hace, no los pedidos.

Amazon intentó vender leche hace un tiempo, como si fuera un súper, igual que los folios, pero ni mi mujer ni mis hijos lo consideran como una opción.

Las cifras de crecimiento de los pedidos por Internet es muy grande porcentualmente, pero cualquier porcentaje de un casi cero, es casi cero.

Las furgonetas pueblan nuestra ciudad, pero no la colapsan. Las entregas fallidas no son la norma sino algo excepcional, porque nuestros jóvenes no han perdido todavía la percepción física: mañana (a las 12) llegan los folios. Las empresas de paquetería se quejan, igual que los agricultores.

Yo creo que lejos de anunciar que “todos vamos a morir” como por el coronavirus, es necesario ver nuestra situación real:
– El volumen de compra que colapse de tráfico de nuestras calles está muy lejos todavía.
– No se compra por Internet aquello que podría ser el volumen.
– Las empresas de paquetería a pesar de pactar un precio que a todos nos sigue pareciendo ridículo, sobreviven.

Un  día de estos alguien inventará una forma diferente de comprar por Internet de la de ahora, y que estará copiada de la que compramos desde hace muchos años en los súper. Entonces los pedidos crecerán de verdad en los súper (hasta un porcentaje significativo, 30 por 100 o el 40 por 100) y entonces sí se colapsaran nuestras calles, sí será un problema la última milla, y el coste de la entrega llegará a su valor real. Se aplicarán los sistemas de precios de las líneas aéreas, ruta vacía tarifa cara, ruta llena, casi gratis, low cost. No todas las entregas tendrán el mismo coste.

Ahora ya han llegado a casa. Los chicos piden folios o tóner para la impresora seguros de que va a lLegar puntualmente. Mi mujer está en la compra, es muy parecida a la que haría por Internet.

Había una vez, hace mucho tiempo, en una galaxia muy, muy lejana…

Después de estos años algo ha cambiado. Ya  no es imprescindible ver y tocar los productos de consumo que compramos. Ver en la pantalla  de nuestro Smart Phone lo que compramos se ha convertido en un hecho universal y aceptado. Esto debería cambiar algo el gran consumo.

Los fabricantes y sus intereses son los mismos. Y la forma en que todos los agentes que participan en llevar el producto a nuestras casas también. Recordemos los tres puntos: 

1.    Facilidad de acceso (ahora con Smart Phones)

2.    Márgenes (volúmenes de compra, no ha cambiado, a más compras más descuento tendrás)

3.    Logística. (Eficiencia, no ha cambiado, cuanto mejor lo hagas más ganarás)

Hoy podemos pedir que nos sirvan casi cualquier producto que queramos, no tenemos que bajar a la calle a buscarlo. Alguien nos lo traerá a casa pasado mañana (y resolverá el problema de que hayamos salido de casa cuando lo entreguen, o que no sea lo pedido y se llevarán lo que no queremos,…). La empresa que se ocupa de todo esto no cobra el servicio que hace pero espera recuperarlo porque le contratan muchos servicios.

Como ejemplo de quién no lo hace mal, Amazon no ha descuidado el punto tres, la logística, y pone almacenes físicos que son muy eficientes preparando pedidos pequeños, moviendo la mercancía y no a sus operarios. Amazon tiene un componente logístico elevado, aunque ellos no quieran reconocerse en ese retrato. Por supuesto que me imagino que sus márgenes son espectaculares, y su facilidad de acceso al consumidor es máxima: el Smart Phone. El viejo truco del huevo y la gallina. Hacen bien las tres cosas, no pueden perder.

Y sin embargo seguimos yendo al súper o al híper para comprar los productos de gran consumo, y nuestros pedidos por internet no llegan al 2 por 100 en España (5 por 100 en Europa). Las furgonetas de reparto siguen saliendo de los Súper e Híper y esos pocos pedidos se hacen usando los recursos poco ocupados de las tiendas. Los pasillos siguen en nuestras vidas ¿Por qué? 

Alguien descubrirá como hacer llegar a nuestra casa un pedido, de forma que se pueda cobrar su coste. 

Alguien descubrirá como hacer más eficientes almacenes que preparen pedidos de una unidad, y liberar la tecnología para que muchos lo hagan.

Alguien inventará una nueva  forma de saber lo que querrá el consumidor antes de que lo compre y se lo servirá antes de que lo pida.

Y ningún político podrá inventarse sandeces, ni ninguna sueca le echará la bronca.

He tenido la suerte de vivir en una época en que muchas cosas han cambiado mucho, pero no sé si somos conscientes de la cantidad de cosas que se han creado para sustituir a otras. El pasillo de las tiendas es algo mucho más antiguo que las cintas de “cassette”, o de video, o los periódicos, o las fotos en papel, o las películas ¿o el fax?…  Hablamos por teléfono viéndonos la cara; hacemos transferencias usando el Smart Phone; los partes del seguro se resuelven con el Smart Phone y sus fotos. 

El Smart Phone está sustituyendo al coche como herramienta de cambio de  nuestra sociedad. 

¡Esto es un cambio enorme!

Según los expertos, y si no lo digo yo, ya ha nacido el ser humano que  inventará una nueva forma de comprar bienes de gran consumo.

Había una vez, hace mucho tiempo, en una galaxia muy, muy lejana…

El problema era acercar los productos de consumo desde donde se fabricaban hasta el consumidor final. Los productos de primera necesidad eran fáciles, todos éramos conscientes que los necesitábamos. Mi padre me decía que este (*) era el mejor negocio y, en este caso, asistíamos a la competencia de los diferentes canales de distribución para hacerse con estos productos y usarlos como una especie de ancla para acceder a más consumidores que a su vez compraran otros productos, como el perecedero (*). Para comprarlas, las cosas se tenían que poder ver y tocar.

Todos los que intervenían en llevar los productos al consumidor hicieron cosas para asegurar que los productos llegaran.

Los fabricantes vendían a distribuidores que concentraban sus productos y los vendían a los consumidores de su área geográfica. Concentraron sus instalaciones, ya no necesitaban estar en todas partes. Si no existían distribuidores los fabricantes los inventaban creando o aprovechándose de operadores logísticos.

Los puntos de venta habituales para los productos de gran consumo se transformaron en supermercados de barrio, superficies de 1.000 m² escasos, en donde podías encontrar la mayoría de productos de la compra que necesitabas. 

No sé cómo los antiguos mercados se han reinventado, pero algunos siguen ahí (en Madrid Mercado de San Antón, de La Paz…). Los comercios tradicionales sin embargo, tienen los días contados.

Surgieron los hipermercados. Se parecían mucho a los súper, pero los hábitos de compra eran diferentes, nos íbamos a comprar más lejos, cambiaron nuestra cultura. Tenían de todo, eran muy grandes y el terreno en el que se establecían estaba en las afueras, lo más barato.
El negocio de súper e híper estaba basado en tres cosas: 

1. Acceso fácil al punto de compra (proximidad o mezclado con cines y otras diversiones).
2. Capacidad de compra. Los fabricantes y distribuidores están encantados con ellos. Envían sus productos a menos sitios (almacenes de supermercado e hipermercado), de forma más concentrada y les hacen muchos descuentos, a mayor volumen vendan, mayor descuento.
3. Logística. Obviamente súper e híper tenían que ser eficaces en llevar los productos desde su almacén (s) hasta sus puntos de venta.

Los supermercados e hipermercados sacaban el dinero del segundo punto y no lo perdían en el tercero. Necesitaban atraer al comprador. Su éxito verdadero estaba en esa trinidad. Si no centralizabas en tu almacén los productos que vendías no obtenías suficientes ingresos. Si no eras eficiente en la logística los perdías haciéndola. Si tus puntos de venta no eran atractivos habías terminado antes de empezar. 

Luego surgieron los “discount”,  superficies que concentran su oferta en 800-1.000 productos o referencias nada más, pero a un precio imbatible. Era necesario hacer la compra en dos sitios pero valía la pena por el ahorro que obtenía el consumidor.

Los supermercados se han hecho más grandes en superficie, los hipermercados han creado supermercados (Carrefour-Carrefour Express, por ejemplo) , el comercio tradicional ya no existe, los “discount” se han convertido en supermercado. Han surgido los chinos y los 24 horas, pero basan su atracción en la cantidad de horas que trabajan, no son un gran volumen,…

Y la tecnología para comprar productos de consumo lleva siendo la misma desde que tengo uso de razón. El pasillo es el omnipresente sitio en donde compramos. Sacamos la mercancía que hemos cogido de los lineales, la sacamos del carro, la ponemos en la cinta, la escanean (mágica tecnología), nos la cobran y la metemos en bolsas, la sacamos de la cita para llevarla a casa.

Solo el primer punto ha cambiado radicalmente. Ya no necesitamos tocar y ver los productos. Hemos perdido el miedo a ser engañados, nuestro smartphone nos acompaña a TODOS y casi siempre.

Continuará

A veces las operaciones logísticas se hacen de cualquier forma. O dicho de otra manera, nuestro cliente sabe que la haremos, aunque nos cueste la misma vida o más de lo que él nos paga.

En logística estoy harto de repetir que todo depende de las circunstancias, pero los números logísticos son los que son y no dependen de nada.

Imaginemos que contratamos una operación logística de palé completo y nuestro cliente sabe que vamos a admitir  en nuestro almacén cinco camiones por día. Obviamente esperará que se los devolvamos, por lo que cada día saldrán de nuestro almacén otros cinco camiones. En total haremos 33 x 5 x 2 = 330 movimientos de palé  completo de entrada y de salida todos los días.

Vamos a calcular los recursos mínimos que necesitamos para hacer esta operación. Lo primero que necesitaremos son carretillas para mover los palés. Si nuestro almacén tiene unos 10.000 metros y es eficiente, lograremos que una carretilla haga 20 movimientos por hora.

Este número no es arbitrario y se deduce de las siguientes tres fases del movimiento de una carretilla:

1. Localizar el palé y leer su etiqueta. Si su sistema WMS (sistema de gestión de almacén) es bueno, no perderá mucho tiempo en buscar el palé en la estantería o en el muelle. Sin embargo, tardará algo más de un minuto.
2. Llevar el palé a destino. En España las carretillas tienen una velocidad máxima de 10 km/h, esto es unos 166 m/min. Un almacén de 10.000 m² tiene un recorrido medio de 72 metros (144 ida y vuelta), con las paredes y maniobras otro minuto.
3. Dejar el palé en altura, o en el muelle, otro minuto.  Este tiempo solamente depende de la habilidad del carretillero

Esto explica los 3 minutos por movimiento ó 20 movimientos por hora. Es fácil que algún factor externo empeore estos datos muy por encima, hasta los 15 movimientos por hora (el  ratio más abundante en los almacenes de este tipo que yo he visto son 3,5 minutos x movimiento). Vamos a suponer que nuestro cliente tiene muchas ganas de hacer la operación que le han encargado y tiene mucha confianza en sus recursos y supone que puede hacer los 20 movimientos por hora.

El encargo es una operación con 330 movimientos al día. Cinco camiones equivalen a 330 movimientos de carretilla al día. 330 movimientos x 1 hora / 20 movimientos, es decir 330/20 = 16,5 horas de carretilla.

Siendo muy optimista solo necesitaremos dos carretillas trabajando constantemente durante 8 horas ininterrumpidamente, pero lo más normal es que la operación nos cueste tres turnos de carretilla.

Obviamente necesitaremos otros recursos para hacer la operación pero estos son los mínimos.

Podemos contratar 2 ó 3 carretilleros más de los que tenemos, los necesitábamos para hacer otras  operaciones, habilitar un segundo turno o lo que queramos, pero un hecho cierto es:

“Podemos hacer esta operación, porque sabemos lo que nos costará: olvidemos el coste cero para nada”.

Es una afirmación magnifica. Cuando se habla de logística y más particularmente de almacenes, esta afirmación parece una buena noticia. Sin embargo también depende.

Los directivos de una empresa están volcados en hacer el mejor producto y en venderlo, ahí se ponen los mejores recursos de la empresa ¡Y es necesario cuando la empresa es joven! Almacenar los productos fabricados o saber cuánto debemos fabricar puede parecer difícil y de hecho lo es, pero para eso está el departamento comercial.  

Vamos a ponerle nombre al directivo, se llama Esteban.  Y Esteban ha puesto al frente del almacén de la empresa a una persona de su confianza, alguien que entiende que si el departamento comercial ha sido capaz de vender algo, es necesario hacérselo llegar al cliente enseguida. Cuando esto no pasa una vez, Esteban se sienta con él y analizan juntos por qué no ha podido entregar a tiempo la mercancía. Si pasa varias veces se piensa que la persona de confianza hace todo lo que puede, pero analiza los recursos que tiene para hacer su trabajo, por eso Esteban ha montado su empresa. Sigue siendo de confianza, haciendo bien cosas imposibles que solamente él sabe cómo hace.

Entonces empieza a crecer una idea en la cabeza de Esteban: necesitamos otro almacén. Uno nuevo, más grande, todo es cuestión de dinero. Nadie ha sido capaz de pedir ni de escuchar ni de investigar cómo debería ser, solo sabe que debe ser mucho más grande que el actual. Esteban encarga la construcción de un almacén más grande, más incluso de lo que ha pedido el jefe del almacén. 

Fallos en el almacén…

Esteban y el jefe de almacén organizan una ceremonia de inauguración del nuevo almacén. Cabe mucha más mercancía. Es más grande y al jefe de almacén le cuesta más encontrarla. Las entregas de mercancía siguen fallando. Esteban empieza a dudar de que su hombre de confianza la tenga. Esteban le ha dado un almacén nuevo y como pago él ha dejado de hacer estas cosas imposibles que antes hacía. En el peor de los casos Esteban se acostumbra a los descuadres de stock y hacer de los fallos en la entrega elementos normales de su negocio. Contrata a un jefe de almacén que tiene una ventaja y una desventaja: es un profesional y desde el primer día está pidiendo no sé qué cosas que Esteban no acaba de entender.

A poco que Esteban y el viejo jefe de almacén hubieran preguntado, hubieran sido capaces de entender con precisión términos tan básicos como “grande” en logística. Grande en logística no tiene una unidad de medida de superficie (de área), sino de mercancía por unidad de tiempo, la mercancía que puede salir del almacén. Para hacer más grande nuestro almacén no es cuestión de los metros cuadrados que tenga sino de los recursos logísticos que le damos.