El blog de Pedro Puig

Había una vez, hace mucho tiempo, en una galaxia muy, muy lejana…

El problema era acercar los productos de consumo desde donde se fabricaban hasta el consumidor final. Los productos de primera necesidad eran fáciles, todos éramos conscientes que los necesitábamos. Mi padre me decía que este (*) era el mejor negocio y, en este caso, asistíamos a la competencia de los diferentes canales de distribución para hacerse con estos productos y usarlos como una especie de ancla para acceder a más consumidores que a su vez compraran otros productos, como el perecedero (*). Para comprarlas, las cosas se tenían que poder ver y tocar.

Todos los que intervenían en llevar los productos al consumidor hicieron cosas para asegurar que los productos llegaran.

Los fabricantes vendían a distribuidores que concentraban sus productos y los vendían a los consumidores de su área geográfica. Concentraron sus instalaciones, ya no necesitaban estar en todas partes. Si no existían distribuidores los fabricantes los inventaban creando o aprovechándose de operadores logísticos.

Los puntos de venta habituales para los productos de gran consumo se transformaron en supermercados de barrio, superficies de 1.000 m² escasos, en donde podías encontrar la mayoría de productos de la compra que necesitabas. 

No sé cómo los antiguos mercados se han reinventado, pero algunos siguen ahí (en Madrid Mercado de San Antón, de La Paz…). Los comercios tradicionales sin embargo, tienen los días contados.

Surgieron los hipermercados. Se parecían mucho a los súper, pero los hábitos de compra eran diferentes, nos íbamos a comprar más lejos, cambiaron nuestra cultura. Tenían de todo, eran muy grandes y el terreno en el que se establecían estaba en las afueras, lo más barato.
El negocio de súper e híper estaba basado en tres cosas: 

1. Acceso fácil al punto de compra (proximidad o mezclado con cines y otras diversiones).
2. Capacidad de compra. Los fabricantes y distribuidores están encantados con ellos. Envían sus productos a menos sitios (almacenes de supermercado e hipermercado), de forma más concentrada y les hacen muchos descuentos, a mayor volumen vendan, mayor descuento.
3. Logística. Obviamente súper e híper tenían que ser eficaces en llevar los productos desde su almacén (s) hasta sus puntos de venta.

Los supermercados e hipermercados sacaban el dinero del segundo punto y no lo perdían en el tercero. Necesitaban atraer al comprador. Su éxito verdadero estaba en esa trinidad. Si no centralizabas en tu almacén los productos que vendías no obtenías suficientes ingresos. Si no eras eficiente en la logística los perdías haciéndola. Si tus puntos de venta no eran atractivos habías terminado antes de empezar. 

Luego surgieron los “discount”,  superficies que concentran su oferta en 800-1.000 productos o referencias nada más, pero a un precio imbatible. Era necesario hacer la compra en dos sitios pero valía la pena por el ahorro que obtenía el consumidor.

Los supermercados se han hecho más grandes en superficie, los hipermercados han creado supermercados (Carrefour-Carrefour Express, por ejemplo) , el comercio tradicional ya no existe, los “discount” se han convertido en supermercado. Han surgido los chinos y los 24 horas, pero basan su atracción en la cantidad de horas que trabajan, no son un gran volumen,…

Y la tecnología para comprar productos de consumo lleva siendo la misma desde que tengo uso de razón. El pasillo es el omnipresente sitio en donde compramos. Sacamos la mercancía que hemos cogido de los lineales, la sacamos del carro, la ponemos en la cinta, la escanean (mágica tecnología), nos la cobran y la metemos en bolsas, la sacamos de la cita para llevarla a casa.

Solo el primer punto ha cambiado radicalmente. Ya no necesitamos tocar y ver los productos. Hemos perdido el miedo a ser engañados, nuestro smartphone nos acompaña a TODOS y casi siempre.

Continuará

A veces las operaciones logísticas se hacen de cualquier forma. O dicho de otra manera, nuestro cliente sabe que la haremos, aunque nos cueste la misma vida o más de lo que él nos paga.

En logística estoy harto de repetir que todo depende de las circunstancias, pero los números logísticos son los que son y no dependen de nada.

Imaginemos que contratamos una operación logística de palé completo y nuestro cliente sabe que vamos a admitir  en nuestro almacén cinco camiones por día. Obviamente esperará que se los devolvamos, por lo que cada día saldrán de nuestro almacén otros cinco camiones. En total haremos 33 x 5 x 2 = 330 movimientos de palé  completo de entrada y de salida todos los días.

Vamos a calcular los recursos mínimos que necesitamos para hacer esta operación. Lo primero que necesitaremos son carretillas para mover los palés. Si nuestro almacén tiene unos 10.000 metros y es eficiente, lograremos que una carretilla haga 20 movimientos por hora.

Este número no es arbitrario y se deduce de las siguientes tres fases del movimiento de una carretilla:

1. Localizar el palé y leer su etiqueta. Si su sistema WMS (sistema de gestión de almacén) es bueno, no perderá mucho tiempo en buscar el palé en la estantería o en el muelle. Sin embargo, tardará algo más de un minuto.
2. Llevar el palé a destino. En España las carretillas tienen una velocidad máxima de 10 km/h, esto es unos 166 m/min. Un almacén de 10.000 m² tiene un recorrido medio de 72 metros (144 ida y vuelta), con las paredes y maniobras otro minuto.
3. Dejar el palé en altura, o en el muelle, otro minuto.  Este tiempo solamente depende de la habilidad del carretillero

Esto explica los 3 minutos por movimiento ó 20 movimientos por hora. Es fácil que algún factor externo empeore estos datos muy por encima, hasta los 15 movimientos por hora (el  ratio más abundante en los almacenes de este tipo que yo he visto son 3,5 minutos x movimiento). Vamos a suponer que nuestro cliente tiene muchas ganas de hacer la operación que le han encargado y tiene mucha confianza en sus recursos y supone que puede hacer los 20 movimientos por hora.

El encargo es una operación con 330 movimientos al día. Cinco camiones equivalen a 330 movimientos de carretilla al día. 330 movimientos x 1 hora / 20 movimientos, es decir 330/20 = 16,5 horas de carretilla.

Siendo muy optimista solo necesitaremos dos carretillas trabajando constantemente durante 8 horas ininterrumpidamente, pero lo más normal es que la operación nos cueste tres turnos de carretilla.

Obviamente necesitaremos otros recursos para hacer la operación pero estos son los mínimos.

Podemos contratar 2 ó 3 carretilleros más de los que tenemos, los necesitábamos para hacer otras  operaciones, habilitar un segundo turno o lo que queramos, pero un hecho cierto es:

“Podemos hacer esta operación, porque sabemos lo que nos costará: olvidemos el coste cero para nada”.

Es una afirmación magnifica. Cuando se habla de logística y más particularmente de almacenes, esta afirmación parece una buena noticia. Sin embargo también depende.

Los directivos de una empresa están volcados en hacer el mejor producto y en venderlo, ahí se ponen los mejores recursos de la empresa ¡Y es necesario cuando la empresa es joven! Almacenar los productos fabricados o saber cuánto debemos fabricar puede parecer difícil y de hecho lo es, pero para eso está el departamento comercial.  

Vamos a ponerle nombre al directivo, se llama Esteban.  Y Esteban ha puesto al frente del almacén de la empresa a una persona de su confianza, alguien que entiende que si el departamento comercial ha sido capaz de vender algo, es necesario hacérselo llegar al cliente enseguida. Cuando esto no pasa una vez, Esteban se sienta con él y analizan juntos por qué no ha podido entregar a tiempo la mercancía. Si pasa varias veces se piensa que la persona de confianza hace todo lo que puede, pero analiza los recursos que tiene para hacer su trabajo, por eso Esteban ha montado su empresa. Sigue siendo de confianza, haciendo bien cosas imposibles que solamente él sabe cómo hace.

Entonces empieza a crecer una idea en la cabeza de Esteban: necesitamos otro almacén. Uno nuevo, más grande, todo es cuestión de dinero. Nadie ha sido capaz de pedir ni de escuchar ni de investigar cómo debería ser, solo sabe que debe ser mucho más grande que el actual. Esteban encarga la construcción de un almacén más grande, más incluso de lo que ha pedido el jefe del almacén. 

Fallos en el almacén…

Esteban y el jefe de almacén organizan una ceremonia de inauguración del nuevo almacén. Cabe mucha más mercancía. Es más grande y al jefe de almacén le cuesta más encontrarla. Las entregas de mercancía siguen fallando. Esteban empieza a dudar de que su hombre de confianza la tenga. Esteban le ha dado un almacén nuevo y como pago él ha dejado de hacer estas cosas imposibles que antes hacía. En el peor de los casos Esteban se acostumbra a los descuadres de stock y hacer de los fallos en la entrega elementos normales de su negocio. Contrata a un jefe de almacén que tiene una ventaja y una desventaja: es un profesional y desde el primer día está pidiendo no sé qué cosas que Esteban no acaba de entender.

A poco que Esteban y el viejo jefe de almacén hubieran preguntado, hubieran sido capaces de entender con precisión términos tan básicos como “grande” en logística. Grande en logística no tiene una unidad de medida de superficie (de área), sino de mercancía por unidad de tiempo, la mercancía que puede salir del almacén. Para hacer más grande nuestro almacén no es cuestión de los metros cuadrados que tenga sino de los recursos logísticos que le damos.

Le han encargado a usted como director de logística suministrar pan en Madrid, de tal forma que en Madrid no haya ninguna familia comiendo sin esa barra de pan medio tostadito, como le gusta a su mujer.

Empecemos a trabajar. Cuatro millones de madrileños son unas cinco millones de barras diariamente. Es necesario fabricarlas, pero los procesos industriales han mejorado muchísimo y fabricar una barra de pan es muy, muy fácil. Tan solo hace falta harina, agua, levadura y sal. Conoce a un consultor que será capaz de diseñar la planta casi sin personal (es muy bueno en eso). También puede hablar con Joaquín, su amigo e influyente político que encontrará el mejor lugar en donde poner la fábrica (donde sea más barato y acceda a la M30 o a la M40) ¡Fácil!

Ahora tenemos que distribuirla (esa pesadez de la logística). Tenemos que enviarla a 1,5 millones de hogares, y antes de las 14:00 ¿a qué hora podemos empezar? Seguro que la fábrica puede fabricar esos 5 millones de barras en tres o cuatro horas a un coste mínimo (apretará al consultor). Seguro que puede contratar a otro consultor para que le dé su opinión, pero casi seguro que su intuición no le falla y lo mejor será subcontratar el servicio

¿Un solo nivel será lo más eficiente? ¿Es posible que organizar cuatro o cinco almacenes intermedios? seguro que mi consultor es capaz de decirme si uno, dos o tres niveles es lo más adecuado?

La logística de una panadería

Tenemos que establecer sistemas de redundancia (aunque se estropee la furgoneta un barrio no puede quedarse sin pan) ¡Ostras! Acabo de darme cuenta, el domingo también necesito distribuir pan (no hay problemas con la fábrica, casi no tiene personal), pero necesitaré un contrato especial para la distribución ¡maldita logística! Y seguro que tengo que pensar en un número de furgonetas propias para cubrir imprevistos.

Será necesario definir una política que determine qué hacer si la familia destino ha salido a comer fuera y no hay nadie en casa. Gracias a Dios en muchas zonas de Madrid hay porteros, y les dejaré las barras. En el resto ya lo pensaré luego, tal vez unos centros pequeños de distribución en cada barrio, o nombrar distribuidor exclusivo a los comercios regentados por chinos que hay en cada esquina, siempre están ¡Y si la familia no está, haberlo pensado antes de salir!

Suerte que la subcontrata de la distribución sabe que es un negocio asegurado de 1,5 millones de envíos diarios. El coste será pequeño si lo comparamos con lo que cuesta cada barra. Yo me podé olvidar de la logística, ellos se ocuparán.

En ese momento se cae de la cama.  Al despertarse huele el pan que está haciendo la panadería de debajo de su casa. Está oscuro.

Miles de panaderías tienen sus hornos de pan y sus reservas de harina, levadura y sal, que los proveedores suministran cada cierto tiempo. El panadero se levanta a las cinco de la mañana para hacer la masa y pone a funcionar su horno para que cada barra sea tostadita o blanca, y se ajuste a los gustos de su clientela (ya sabe que el truco de su negocio es que le tiene que sobrar poco pan del que haga).

Logística del día a día

Margarita, su mujer, atiende la barra de la panadería. Muchas veces le ha dicho al panadero que estaba cansada de hacer siempre lo mismo, pero sonríe cuando la señora María se lleva tres barras tostaditas: hoy comen  sus hijos en casa y les gusta el pan bien dorado. Al cerrar, satisfecho, el panadero comprueba que hoy ha sobrado poco y al sumar la caja puede hacer bromas con Margarita y sus próximas vacaciones.

La tienda de la esquina, un negocio de estos regentado por chinos que vive allá, se ha comprado un pequeño horno y un fabricante de barras de pan congelado le suministra cajas una vez a la semana. En una caja caben 48 barras y ocupan poco espacio en el congelador que tiene al fondo de la tienda. Cuando la panadería cierra la gente le compra las barras de pan que repone en el horno sin parar.

Aunque no lo crean, hay países en donde hace tanto calor y humedad que las barras doraditas no llegan rectas a la mesa, y otros en donde el coste de la logística del pan es tan grande que les ha obligado a comer con pan de molde o ¡sin pan!