El Blog de Juan Manuel Fernández

A quince días de la ceremonia de entrega del IX Premio Txema Elorza a los valores humanos y profesionales en el sector de ferretería y bricolaje, toca hablar de los tres finalistas de la presente edición: Marta Keerl, Andreu Maldonado y Carlos Sánchez.

Han sido los elegidos por el patronato de la Fundación Txema Elorza entre una lista de 16 candidatos propuestos por otros profesionales del sector. Y los tres atesoran los valores de referencia que reconoce el premio: generosidad, solidaridad, espíritu de sacrifico, afán de mejorar, liderazgo… y la capacidad de formar y dirigir equipos basada en su ejemplo personal.

Conozco a los tres, su trayectoria, sus éxitos y fracasos, su coherencia personal y su pasión por lo que hacen. He tenido la oportunidad de compartir con ellos horas de conversación y conocer sus negocios y a algunos de sus colaboradores. Aquí dejo algunas pinceladas de sus semblanzas.

Marta Keerl

Propietaria de la barcelonesa Ferretería Keerl, Marta es el prototipo de “ferretera amiga”, una profesional que además de serlo suma ese plus que da la confianza y el crédito de la amistad. Se palpa entre la clientela de la tienda de la calle de Marià Rubí, y entre sus colaboradores.

Hija de Frank Keerl, pionero de la distribución de máquina herramienta alemana en España, y madre de 4 hijos, Marta es un ejemplo de dedicación, ilusión y buen hacer que impregna a todos los que la rodean.

Diseñadora de interiores, de formación, confecciona magníficos escaparates que cambia cada 15 o 20 días, que forman parte de ese afán de mostrar al público todo lo que una ferretería generalista puede ofrecerle en el barrio de una gran ciudad.

Defiende que lo importante es contar con profesionales amables que se pongan en lugar del cliente. “Cuando ficho a alguien -me decía- me quedo con que sea amable y buena persona. Eso no se puede enseñar. La parte técnica sí”.

Andreu Maldonado

Hijo de Andrés Maldonado, un originario de la provincia de Jaén emigrado a Barcelona en los años del desarrollismo, Andreu forma parte de esas segundas generaciones que han sido capaces de hacer crecer un modesto negocio familiar y darle una dimensión empresarial, en su caso, disruptiva.

Con 18 años descubrió que le gustaba emprender y a eso se ha dedicado hasta hoy, cuando lidera el Grupo Maldonado y Inn Solution, una franquicia que está revolucionando el mundo de la cerrajería en España.

“Mi universidad ha sido el día a día, ver, escuchar a los clientes, detectar oportunidades de negocio en base a la información que obtenía del mercado”, me contaba quien dejó la carrera de Ingeniería eléctrica porque estaba impaciente por desarrollar proyectos.

Con un estilo de liderazgo basado en la gestión emocional y una filosofía que tiene como base la formación -de empleados y clientes-, ha trasladado a la compañía que dirige su concepto de democratizar el éxito, compartiendo con toda la plantilla una parte significativa de los beneficios que obtiene.

Carlos Sánchez

Ferretero de segunda generación, Carlos Sánchez es el ejemplo de persona que ha conseguido el éxito a base de esfuerzo y sacrificio personal y de rodearse de un equipo de colaboradores comprometidos con los valores de la empresa.

Unos valores que tienen el foco en el cliente, que se basan en la inteligencia emocional y que reconocen el papel social de la empresa en su entorno. Unos valores que aprendió de su padre, Emilio, y que se ha empeñado en adaptar a los tiempos que corren. “Aprendí de él que las empresas son las personas. Y siempre lo he tenido en cuenta”.

Empatía y formación son los pilares sobre los que se fundamenta su liderazgo y los que traslada al equipo de Suministros Herco, del que se siente orgulloso. “Los que nos dedicamos al suministro industrial tenemos que estar continuamente formándonos”.

La creación del Club Nosolotornillos.com es el ejemplo de su compromiso social que incluye mecenazgo para mejorar la formación de los jóvenes, la economía circular o la iniciación al bricolaje en el entorno familiar.

Premio Txema Elorza

La ceremonia de entrega del IX Premio Txema Elorza tendrá lugar el próximo día 31 de mayo en el Hotel Melià, de Alicante. Contará con la presencia de Vicente del Bosque, presidente de honor de la Fundación Txema Elorza; los miembros del Patronato de la misma, patrocinadores del Premio y profesionales del sector, colaboradores y amigos de la Fundación.

Feliz semana

La distribución de productos de ferretería y bricolaje se realiza cada vez más por canales difusos, incluido el “on line”. Pasa lo mismo con los suministros industriales y con los de construcción. Cada vez es más complicado seguir la trazabilidad de los productos, desde que salen de la cadena de producción hasta que llegan el consumidor final, sea profesional o doméstico.

La semana pasada organizamos una mesa redonda con la distribución tradicional de material eléctrico en la que se puso también de manifiesto que los canales especializados en construcción, DIY y “on line” venden cada vez más productos que hasta hace muy poco sólo podían adquirirse en el ámbito de los almacenistas especializados.

A su vez, los de material eléctrico están entrando de forma progresiva en la distribución de productos de fontanería y climatización, y viceversa. El caso Saltoki, por ejemplo, es paradigma de cómo van evolucionando los canales.

Política de canales

Esta realidad afecta, y mucho, a los fabricantes, que tienen enormes dificultades en definir políticas comerciales específicas para cada canal, en función de las necesidades particulares de cada uno. Definir surtidos, niveles de servicio y márgenes comerciales se hace casi imposible.

Los proveedores más avanzados optan por vender a todos y definir sus condiciones en función del grado de compromiso que alcancen con cada cliente -metros de lineal en el punto de venta, surtido en stock, adhesión a las promociones y campañas…- y del volumen de compras.

Hay quien apuesta -con todas las consecuencias- por canales determinados, lo cual no impide que sus productos aparezcan en otros canales, incluido el “on line”.

La distribución reclama políticas claras y reglas de juego transparentes, pero casi nadie es hoy lo que era ayer. Los mercados han cambiado, los clientes también y la cadena de valor se reinventa en función de la calidad y la eficacia de una intermediación que trata de adaptarse al nuevo escenario.

Aportar valor

Lo que está claro es que solo tiene sitio quien aporte de verdad valor -almacenamiento, surtido, logística personalizada, financiación, prescripción, conocimiento…- independientemente del canal al que pertenezca.

El cliente final es quien marca el paso en todo este tinglado. Decide dónde compra, en función de sus necesidades y a su conveniencia; lo cual quiere decir que hoy comprará en un sitio y mañana en otro; hoy se decidirá por una marca y mañana por otra; hoy pagará al contado y mañana abrirá una cuenta de crédito.

En mi opinión, en este escenario difuso, la cosa va de especialización, no por productos sino por clientes; de confianza, de capacidad de prescripción, de rapidez en el servicio y de explotar nuestros puntos fuertes y nuestros valores. Fácil ¿no?

Me gustaría conocer sus opiniones.

Feliz semana

Cuando el precio es el único argumento que tenemos para vender, pasan dos cosas: que nos mantendremos vivos hasta que venga alguien con un precio más bajo o, sin más, que estamos ya muertos y no nos hemos dado cuenta.

“No se puede competir con la venta ‘on line’. Siempre son más baratos los productos”, “Si el número uno de la venta, Amazon, vende casi siempre al precio más bajo ¿qué argumento me queda a mí?”, “Si mi precio de compra es más alto que el precio al que venden mis competidores al consumidor final, ¿qué me queda?”. Reflexiones como estas nos hacen ver que el asunto es más complejo de lo que parece a simple vista.

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Informábamos la semana pasada de la espantada de la italiana Bricofer, que ha renunciado a la compra de los establecimientos que la francesa Bricorama puso a la venta hace unos meses, una vez que decidió que su proyecto en España había llegado a su fin.

Nos hacíamos eco también del cierre inminente de todos los centros – a excepción de los dos fraquiciados- que BricoKing mantenía en Galicia y Ponferrada.

Y, en este mismo espacio, pasábamos revista hace siete días, a los bandazos de Bricor, que no ha logrado encontrar su sitio en el mercado, en parte, por rechazo del propio mercado, en parte por las convulsiones internas del grupo El Corte Inglés, ocupado en aspectos de mayor calado.

Sumemos la ya anunciada espantada de Brico Dêpot -que, sin embargo, realiza sorprendentes convenciones para hablar de su futuro-, y la lentitud del proceso de venta de los 28 centros que continúan abiertos, y tenemos un título de película americana candidata a los Oscars, para pintar el escenario en el que se mueve el sector: “La tormenta perfecta” o “La gran espantada”.

Oportunidades

Visto que más de 40 centros de bricolaje de los actualmente en funcionamiento están cerrando o pueden hacerlo en cuestión de meses, sin contar los de Bricor, el panorama se llena de oportunidades para los valientes.

Algunos, se plantearán ocupar alguno de los establecimientos que cierran; otros abrirán nuevas tiendas para atender a los clientes que quedan huérfanos, o aprovecharán la circunstancia para reformar o ampliar los suyos.

Los Bricocentros y las cadenas con mayor implantación en las zonas de espantada: Cadena 88, Óptimus, Ferrymas, Ferrokey o Clickfer, parecen, en principio, los mejor colocados para recoger el testigo. Como digo, es la hora de los valientes.

Buena noticia, no es

Salvo para los competidores directos, la espantada de varias enseñas de bricolaje no es una buena noticia. Ni para el grupo Adeo, el mayor beneficiado a corto plazo, la noticia es positiva. La carga de hacer crecer el mercado, en solitario, requiere recursos adicionales que acaban redundando en una caída de beneficios.

Por otra parte, la falta de referencias físicas, aboca al consumidor a la compra “on line” y, ahí, Amazon, de momento, tiene todas las de ganar.

Volviendo al principio, no me ha extrañado demasiado que Bricofer haya dado marcha atrás en su interés por las tiendas de Bricorama. En poco tiempo, algunas de ellas ha sido, Ardy, BricoKing y Bricorama. Otro cambio de nombre no creo que fuera la mejor forma de atraerse la confianza de los consumidores.

Feliz semana

Scoa, Villaverde, San Rafael, Segundo Priego, Alberto Muñoz, Manuel Álvarez, Benito Areán, Alfa Dyser, Profesa, Maferga, Mainfer, Comercial Santana, Elektro 3… almacenistas de ferretería, campeones silenciosos.

No se prodigan en los medios, no hacen mucho ruido, prefieren moverse en la discreción y, si es en la sombra, mejor. Algunos se mueven en un ámbito local o regional, otros lo hacen a nivel nacional. Unos son marquistas, otros defienden productos de marca propia cuyo mayor valor es el margen que otorgan al ferretero.

La mayoría llevan muchos años en el sector. Villaverde, Maferga, Segundo Priego, Alberto Muñoz, Manuel Álvarez o Comercial Santana están en un escalón evolutivo más bajo y su actividad recuerda más a los almacenistas de ferretería más tradicionales.

Elektro 3 ha optado claramente por ir más allá de la venta y defienden proyectos de partenariado que incluyen herramientas para el montaje de tiendas o plataformas de venta “on line”.

Otros como Alfa Dyser, Profesa o San Rafael apuestan por una panoplia de marcas propias que confieren un cierto carácter de exclusividad a sus clientes.

Sifer, Pluvi, AVL, Brixo, Enelde, Green Cat, X-Trem, Orework, Matel, Yregas, Workfit, Kuken, Alfagreen, Artic, Stein, Akhuo, EDM, Stocker, Bambú, Talox, son algunos ejemplos de las marcas que comercializan nuestros campeones silenciosos.

Algunas de ellas -Garden de Luxe Collection, Enelde, Brixo, X-Trem..- sobreviven desde los tiempos de Nireo. Otras, se han incorporado recientemente -de la mano sobre todo de Alfa Dyser- para desarrollar surtidos en las familias de electricidad, jardín, herramienta eléctrica o PAE.

Rentabilidades mejorables

Hay mucha disparidad entre las facturaciones de unos y otros. Los más grandes, como Alfa Dyser -más de 30 millones de euros- o Elektro 3 -más de 20 millones- alcanzan rentabilidades próximas al 10%.

Los medianos, entre 8 y 12 millones, como Scoa o el grupo Profesa, tienen rentabilidades por debajo del 5%. Y los más pequeños -con 4 o 5 millones de facturación- se manejan con rentabilidades próximas al 1-2%.

La rotación de los stocks sigue siendo -como antaño- el gran reto de los almacenistas. Las cifras oscilan entre 1,5 y 4 rotaciones al año. Los más grandes suelen tener rotaciones más bajas que los medianos y pequeños. En cualquier caso es el precio que tienen que pagar para poder dar el mejor servicio a sus clientes.

Miles de pequeños clientes

Miles de pequeñas ferreterías acuden a estos almacenistas para solucionar incidencias. Los que forman parte de centrales de compra o cooperativas, para casos de roturas de stock en su organización o para aprovechar ofertas puntuales. Los independientes, en algunos casos, los tienen como principales proveedores -con un solo suministrador solucionan buena parte de sus necesidades-. Otros, los utilizan casi como gestores de una o varias categorías -electricidad, jardinería, muebles de exterior, herramientas eléctricas o de mano…-.

No tienen la fuerza que en la década los setenta y ochenta del siglo pasado, pero han sabido encontrar su sitio en una cadena de valor compleja y aprovechar las rendijas que dejan abiertas las grandes organizaciones de distribución que vertebran el canal de proximidad.

Campeones de campeones

Con una filosofía similar a los más avanzados de los almacenistas citados, Cofán, Unifersa o A Forged Tools son ejemplos de distribuidores que hacen el mayor en un escalón más avanzado, incluyendo herramientas de gestión, cadena de ventas, plataforma de venta “on line” o publicidad en medios. Por encima de todos, Ehlis, que lidera Cadena 88, la cadena de referencia en el canal de proximidad.

Feliz semana.

Dos años después de mi última valoración sobre el tema, vuelvo hoy a preguntarme qué pasa con Bricor. Lo hago al hilo de las últimas informaciones que hablan de una nueva reestructuración de la enseña de bricolaje del grupo El Corte Inglés.

La historia de Bricor empieza con el registro de la marca en 1999, aunque no será hasta 2005 con la inauguración de grandes superficies de entre 5000 y 8000 metros cuadrados en ubicaciones próximas a centros de El Corte Inglés e Hipercor, cuando se pone en marcha.

Con el lema “Bricodecoración”, trató de encontrar un sitio a medio camino entre el bricolaje de toda la vida y la decoración “Made in El Corte Inglés”. Con el añadido de “Lo hacemos por ti”, daba un paso más en su apuesta por captar como clientes a los usuarios tradicionales de la enseña madre. Se abrieron hasta 9 centros, incluido uno en Portugal, en Lisboa.

Se puso al frente del proyecto a Pedro Gil, un ex de Leroy Merlin, que pronto se encontró enfrentado a los ejecutivos y mandos intermedios de la sección de ferretería y hogar de El Corte Inglés y enredado en una cultura empresarial con la que no conectaba. Su cese supuso el primer golpe de timón de un proyecto que pasó a manos de Diego Luis Martín, hombre de la casa y también ex- de Leroy que trató de reconducir la nave incorporando el negocio “on line”.

La casi inmediata sustitución de Diego por Pablo de la Torre, otro hombre de la casa, apuntaba a una vuelta a los orígenes; a subsumir Bricor en la dinámica de El Corte Inglés.

Bricor city

Simultáneamente se pone en marcha el formato “city”, o lo que es lo mismo, se abren tiendas Bricor en los propios centros de El Corte Inglés, con superficies de entre 700 y 1.500 metros cuadrados, que pretendían aprovechar la excelente ubicación de los establecimientos de la enseña que da nombre al grupo, y acercarse al cliente más urbano y fiel a los postulados comerciales de El Corte Inglés.

Se abren más de 50 tiendas en todo el país, a un ritmo rápido que -sin embargo- no dan el resultado previsto.

La entrada de Daniel Toca, como nuevo director general de la enseña, apunta a otro nuevo golpe de timón que trata de reinventar un concepto que seguía sin funcionar. Daniel, otro ex del grupo Adeo, maniobra reestructurando los formatos “city” y cerrando algunos de los formatos grandes que definitivamente no funcionaban: Los Barrios, Jerez, A Coruña, Sevilla -Aleste-…

Su sustitución, a finales de 2018, por Pedro Hernando, jefe de la división de compras de hogar de El Corte Inglés, que se incorporó al grupo hace 14 años es el último de los cambios de timonel, que pretende -según fuentes del grupo- conseguir un mayor aprovechamiento de las sinergias con El Corte Inglés.

De mal en peor

Visto con la perspectiva del tiempo, ninguno de los cambios, de timonel ni de rumbo, han conseguido consolidar Bricor como una enseña de referencia en el mercado de bricolaje.

En mi opinión, las causas han sido:

• Llegar demasiado tarde a un mercado dominado por el grupo Adeo
• Sobrevalorar el peso de la enseña madre, El Corte Inglés, como locomotora del proyecto.
• Ausencia de un plan estratégico que marcara la diferencia con la oferta existente.
• No encontrar un líder fuerte y dejarlo trabajar durante un tiempo prudencial, dándole los recursos necesarios.
• Falta de criterio a la hora de configurar surtidos adaptados a las necesidades y exigencias del consumidor.
• Incapacidad para desligarse del poderoso influjo de la cultura de El Corte Inglés.
• Verse muy negativamente afectado en su desarrollo por la crisis de 2008
• Verse salpicado por las convulsiones del grupo “El Corte Inglés”, que tenía otras cosas más importantes de las que ocuparse, que de una enseña que ni en sus mejores momentos supuso ni el 1% de sus ventas.
• La competencia feroz de la venta “on line” y los demás operadores del sector de bricolaje, que han olido la sangre y se han lanzado con decisión contra la presa.

Y ahora, qué

Los últimos cambios, no han hecho más que poner de manifiesto la incapacidad de El Corte Inglés por encontrar un lugar bajo el sol del bricolaje y la decoración. Después de casi 15 años, Bricor, no ha sido capaz de transmitir sus valores diferenciales a un público que, por lo visto, valora cosas diferentes a las que le ofrece la enseña, cuyo futuro no es -en mi opinión- demasiado luminoso.

Solo un ejercicio severo de autocrítica, humildad para reconocer los fiascos sucesivos, la creación de un liderazgo fuerte alejado de la tutela ‘tóxica’ de El Corte Inglés y un cambio radical de imagen de la enseña pueden -siempre en mi modesta opinión- reflotar una nave que a día de hoy parece flotar a la deriva.

Feliz Semana