El Blog de Juan Manuel Fernández

Estaba previsto que fuera antes de final de año, pero parece que lo de Comafe y QFPlus, será una fusión inminente. Salvo que en la asamblea de Comafe del día 26 de junio surja una sorpresa inesperada. Fusión fría, eso sí. Porque no hay números para conseguir una fusión en toda regla.

No me parece mal. Entre lo malo y lo ideal siempre hay un territorio que se puede calificar de bueno o aceptable. No se puede aspirar a una fusión de sociedades, de acuerdo. Pero se puede crear una empresa nueva que de servicio a las dos cooperativas y avance en la creación de un clima de confianza que desemboque a medio plazo en un proyecto común más ambicioso.

La cosa viene de lejos. Desde 2012. Falló por un error de cálculo de Madrid. La iniciativa actual viene de finales de 2020, visibilizada en un comunicado de las dos entidades en el que se decía haberse firmado un acuerdo de intenciones para elaborar un proyecto común. El acuerdo tenía como ejes de actuación:

• Estructura logística
• Soluciones digitales
• Nuevas alternativas comerciales
• Integración de portfolio de proveedores
• Equipo humano

Más de año y medio de conversaciones y la creación de un clima de confianza basado en la transparencia, entre los consejos rectores y la gerencia de ambas cooperativas, está a punto de concretarse en el proyecto que en las actuales circunstancias era factible.

Unos cuantos interrogantes

Como no es la primera vez que comento sobre esta deseable fusión, me remito a preguntas que me hice en su momento en «Comafe y QFPlus, dejà vu«, algunas de las cuales ya tienen respuesta.

• ¿Se unificarán almacenes o se mantendrán los actuales?. Se mantendrán los almacenes de QF y Comafe.
• ¿Convivirán las enseñas de Optimus y Ferrokey?. Sí, convivirán las dos. Y FerrCash. Y probablemente QFCash.
• ¿Cómo afectará a NCC?. Teniendo en cuenta que la fuerza dominante en NCC es QFPlus, lo más normal es que esta imponga sus condiciones respecto a su acuerdo con Comafe. Lo que no se sabe es qué respuesta darán los otros socios: Ymás, Synergas y Coinfer. Pueden sumarse al acuerdo o decidir tomar su propio camino. Veremos.

Otras siguen en el aire, aunque lo lógico es la creación de una sociedad anónima -o limitada- ponderada a la realidad actual de cada cooperativa. Menos importante me parece saber dónde estará la sede social o quién la dirigirá en el inicio de la andadura.

Una pregunta nueva es ¿Qué pasará con las marcas propias, Ironside, Drako, Kolorea, Kilate, Natuur, Nivel, Vivahogar o Eisen?. Porque en muchos casos representan a las mismas familias de productos. No tiene sentido, en mi opinión, mantenerlas todas, so pena de aceptar los sobrecostes de duplicar referencias. Se supone que uno de los objetivos de la nueva sociedad -además de ganar tamaño- es reducir costes.

Otra no menos importante, es qué equipo se responsabilizará de la nueva sociedad y cómo compartirán recursos con Comafe y QFPlus.

Los retos

Es cuestión de semanas o de días la constitución de la nueva sociedad. Se ha madurado durante casi dos años y ha generado una gran expectación entre proveedores y competidores. Ahora, con la inminente puesta en marcha, toca apuntar algunos de los retos a los que se enfrentará. A título de inventario, media docena:

• Convencer con hechos a los socios de ambas cooperativas de la bondad del proyecto.
• Diferenciar la propuesta comercial para cada una de las enseñas que compromete.
• Definir con claridad la propuesta de valor para los proveedores.
• Servir de bandera de enganche a otras cooperativas o a los socios de otras cooperativas.
• Reordenar las marcas propias.
• Optimizar el funcionamiento de los centros logísticos.

Una vez que se hagan públicos los detalles de la nueva empresa, seguiremos valorando su proyección y su influencia en el sector.

Feliz semana.

Que los suministros industriales se encuentran en un momento crítico fue una de las conclusiones que saqué de la Mesa Redonda que organizamos el pasado 19 de mayo, con la colaboración de Cevik, Izar, Juba, Metabo y Ruedas Alex.

Reunimos a una docena de los mejores suministros y a cinco marcas de referencia y repasamos sus fortalezas y debilidades; las amenazas que les acechan y las oportunidades que se les presentan. Hemos publicado ya lo más importante tratado en las casi cuatro horas de debate. Ahora sólo expongo lo que, en mi opinión, se desprende de todo lo hablado.

Digitalización

Fundamental para ganar en eficiencia, rapidez de servicio, ahorro de costes y optimización de stocks. Todo el mundo de acuerdo, pero lo cierto es que queda mucho por hacer. Los proveedores tienen que dar un paso al frente y poner a disposición de los suministros sus catálogos digitales con toda la información técnica y las imágenes de los productos. Y eso incluye vídeos y tutoriales de utilización.

Las actualizaciones de precios, promociones, stocks y novedades tienen que darse en tiempo real.

Por la misma razón, los catálogos de los suministros deben cumplir las mismas condiciones de cara al usuario final. Se trata de un factor de competitividad crítico. Sin eso, en muy poco tiempo el mercado te deja fuera de juego.

Acuerdos estratégicos con proveedores

Las relaciones con los proveedores deben evolucionar más allá de las tarifas y los descuentos. Las plantillas deben contener otros elementos críticos que enriquezcan la relación. Por ejemplo:

• Disponibilidad
• Formación
• Transparencia
• Intercambio de información
• Apoyo a la venta
• Criterios de competencia/no competencia
• Plazos de entrega
• Pedidos mínimos
• Logística inversa
• Compromisos de surtidos, visibilidad

Y, sobre todo, trabajar juntos para satisfacer las necesidades del profesional de la industria con innovación, prescripción y puntualidad.

Rentabilidad

En estos dos últimos años, el problema del suministro no ha sido la caída de ventas. En general se han incrementado de forma significativa y se han abierto nuevas áreas de negocio relacionadas con los EPIS, la sostenibilidad y la inmediatez del servicio.

Sin embargo, la rentabilidad se ha visto afectada negativamente. Los suministros no se han visto capaces de repercutir todos los sobrecostes derivados del incremento de las materias primas, los fletes y -en general- el transporte y la energía.

Todos son conscientes de que la pérdida de rentabilidad compromete su futuro y, en mi opinión, a la espera de que amaine la tormenta perfecta en la que nos encontramos, solo queda ajustar al máximo los costes internos, aumentar la eficiencia con digitalización, colaboración -con colegas y proveedores- y optimizar el servicio al cliente revisando y poniendo en cuestión todos los procesos internos.

La unión ¿qué unión?

Para acabar, retomo otros post anteriores, en los que abogaba por la unión de fuerzas de los suministros clásicos para poder competir en un escenario de país e incluso traspasar fronteras. En la Mesa Redonda quedó claro que unirse es una buena idea; pero, también, que hay que analizar bien con quién y para qué.

Hasta ahora, las organizaciones que integran a colectivos de suministros se han centrado casi exclusivamente en la compra. Y todos son conscientes -incluso dentro de la misma organización- de lo distintos que son unos y otros, lo cual dificulta establecer planteamientos comunes enfocados a la venta.

Distintos en cuanto al enfoque empresarial, al ámbito de actuación, el tamaño o la política comercial. La mayoría de los suministros españoles son de carácter familiar, lo cual es bueno desde el punto de vista de la resiliencia pero un obstáculo cuando se trata de explorar fusiones o acuerdos que minimizan su identidad. También condicionan la edad de los propietarios y el relevo o la falta de relevo generacional.

Y aunque aparecieron sobre la mesa ideas brillantes para conformar proyectos potentes, me dio la impresión de que hay cierta pereza a analizarlos con seriedad y explorar su viabilidad.

A pesar de todo, el optimismo de los participantes -incluidos los proveedores- era general. A mí me pareció fruto del natural entusiasmo y de la ilusión y el espíritu de sacrificio de los empresarios del ramo, pero noté un punto de ingenuidad que me preocupó. El tiempo irá dando y quitando razones. Veremos.

Feliz semana.

Para que quede claro desde el principio: «No hay digitalización sin confianza». En el último congreso de ferretería y bricolaje de AECOC, pudimos oír a Carlos Manrubia, director comercial de Ehlis, pedir a los proveedores presentes y ausentes que apostasen por digitalizar sus catálogos para facilitar, entre otras cosas, la venta online.

También pidió a las centrales y grupos de compra buscar colaboraciones razonables y realistas: «Las centrales tenemos que ser el motor de renovación de empresas y comercio». Para lograr esta finalidad, las centrales han de generar confianza en sus asociados y socios.

Ahí está, en mi opinión, la clave del asunto: la confianza. Porque, lo repito, no hay digitalización sin confianza.

En cualquier cadena de valor, en la de ferretería, bricolaje y suministros industriales, por supuesto, la digitalización supone transparencia y no hay transparencia sin confianza. Para aportar valor a la cadena es imprescindible compartir datos -entre proveedores y distribuidores, entre estos y detallistas y, cerrando el círculo, entre detallistas y proveedores-.

Intermediarios confiables

Digitalizar los catálogos es imprescindible; pero no es suficiente. Para que la cosa funcione, las referencias, los stocks, los precios y los descuentos tienen que estar actualizados en tiempo real. Y eso no se puede hacer uno a uno. Se precisan intermediarios confiables -Daterium, Nexmart y otros similares- que recojan toda la información y la sirvan de forma segura e instantánea al conjunto de la cadena.

Para que la información fluya instantáneamente, desde que un dato se actualiza, a todos los clientes. Sin eso es inviable pensar en términos de dropshipping o cross doking, procesos básicos que generan eficiencia, ahorros de tiempo y costes.

Todavía, sin embargo, oigo demasiadas veces a operadores del sector que no se fían de qué va a pasar con sus datos, quiénes van a tener acceso a ellos, cómo se van a proteger. Muchos tienen más que respeto, miedo a la transparencia. Fruto, supongo, de políticas comerciales poco claras con demasiadas excepciones y mirando al corto plazo y al pelotazo.

Comparto con Carlos Manrubia y con otros directivos de la distribución su petición a los proveedores para que abran su corazón al resto de la cadena. Pero también la distribución tiene que hacer sus deberes, que pasan por colaborar de forma leal y transparente con aquellos. Y por unificar procesos y alinear ficheros.

En este sentido, me parece buena noticia que Coinfer, Synergas e Ymas hayan puesto en marcha un proyecto para que sus departamentos comerciales puedan compartir los stocks de los cuatro almacenes que tienen en conjunto. Colaboración y transparencia basada en la confianza recíproca. Pues eso.

Feliz semana.