Distribución

¿Leroy Merlin?, ni está ni se le espera. A estas alturas echamos de menos a Ignacio Sánchez y sus encendidos alegatos en favor de Leroy Merlin y de su contribución al crecimiento del mercado de mantenimiento y mejora del hogar. Al menos una vez al año compartía con sus proveedores y la prensa económica y sectorial datos y expectativas. No faltaba a las citas donde se hablaba del comercio en general o del de bricolaje, en particular. Y de forma habitual participaba como ponente o contertulio en congresos o mesas redondas.

Desde que los Mulliez lo enviaron a Brasil a mediados de 2020, Leroy Merlin ha desaparecido del mapa de la comunicación. Su sustituto, Alain Ryckeboer, ha mantenido desde su aterrizaje en España un perfil bajo, tirando a desaparecido en combate No se le conocen entrevistas ni declaraciones de ningún tipo fuera del ámbito interno de la empresa.

Me consta que ha visitado si no todos, la mayoría de sus centros, y que es bien considerado por los que le conocen, pero de cara al exterior, nada de nada. La salida de la empresa de Rodrigo de Salas y de Susana Posada, los responsables de comunicación en los tiempos de Ignacio Sánchez, tampoco ha ayudado a mantener el flujo informativo habitual.

Mucho ruido

No quiero decir que Leroy Merlin no comunique, que lo hace; pero siempre en el mismo sentido: Compromiso social, donaciones, ofertas, promociones… Mucho ruido para convencer a los consumidores de que Leroy Merlin es lo más de lo más.

Pero nada que decir sobre la opción rusa, nada sobre las penalizaciones a los proveedores, nada sobre la plataforma online -que sigue mostrando pocos o nulos avances sobre la errática anterior etapa-, nada sobre nombramientos y, por supuesto, nada sobre resultados -crecimiento, facturación o beneficios-.

¿Es que las cosas no van bien para la enseña líder del sector? No tengo datos fiables para afirmarlo ni para negarlo, aunque diversos proveedores confirman un batacazo en las ventas desde abril. Me temo que habrá que esperar al depósito de cuentas en el registro mercantil para tenerlo claro. Los proveedores de la enseña también manifiestan en privado sus inquietudes ante la deriva que pueda tomar Leroy, potenciando aún más sus marcas propias y utilizando las premium como gancho o como simple factor de comparación.

Del líder cabe esperar otras cosas

En los tiempos de Ignacio Sánchez, Leroy se comportaba a nivel de comunicación como la empresa líder que es en el sector. En la nueva etapa, lo hace a la defensiva. Como si se mirase al espejo y se sintiera insegura o perdiendo terreno. Responder con silencios a los múltiples interrogantes que le plantea el propio mercado es, se quiera o no, signo de debilidad.

No es la única enseña que se dedica a no comunicar. Como apuntaba hace poco Marta Jiménez en su blog tampoco Bauhaus o Bricomart lo hacen; pero del líder de mercado cabe esperar otras cosas: transparencia, determinación, impulso, compromiso con el sector, etc.

Desgraciadamente, desde el cambio de director general, nada de eso se trasmite. Veremos.

Feliz semana

Estaba previsto que fuera antes de final de año, pero parece que lo de Comafe y QFPlus, será una fusión inminente. Salvo que en la asamblea de Comafe del día 26 de junio surja una sorpresa inesperada. Fusión fría, eso sí. Porque no hay números para conseguir una fusión en toda regla.

No me parece mal. Entre lo malo y lo ideal siempre hay un territorio que se puede calificar de bueno o aceptable. No se puede aspirar a una fusión de sociedades, de acuerdo. Pero se puede crear una empresa nueva que de servicio a las dos cooperativas y avance en la creación de un clima de confianza que desemboque a medio plazo en un proyecto común más ambicioso.

La cosa viene de lejos. Desde 2012. Falló por un error de cálculo de Madrid. La iniciativa actual viene de finales de 2020, visibilizada en un comunicado de las dos entidades en el que se decía haberse firmado un acuerdo de intenciones para elaborar un proyecto común. El acuerdo tenía como ejes de actuación:

• Estructura logística
• Soluciones digitales
• Nuevas alternativas comerciales
• Integración de portfolio de proveedores
• Equipo humano

Más de año y medio de conversaciones y la creación de un clima de confianza basado en la transparencia, entre los consejos rectores y la gerencia de ambas cooperativas, está a punto de concretarse en el proyecto que en las actuales circunstancias era factible.

Unos cuantos interrogantes

Como no es la primera vez que comento sobre esta deseable fusión, me remito a preguntas que me hice en su momento en «Comafe y QFPlus, dejà vu«, algunas de las cuales ya tienen respuesta.

• ¿Se unificarán almacenes o se mantendrán los actuales?. Se mantendrán los almacenes de QF y Comafe.
• ¿Convivirán las enseñas de Optimus y Ferrokey?. Sí, convivirán las dos. Y FerrCash. Y probablemente QFCash.
• ¿Cómo afectará a NCC?. Teniendo en cuenta que la fuerza dominante en NCC es QFPlus, lo más normal es que esta imponga sus condiciones respecto a su acuerdo con Comafe. Lo que no se sabe es qué respuesta darán los otros socios: Ymás, Synergas y Coinfer. Pueden sumarse al acuerdo o decidir tomar su propio camino. Veremos.

Otras siguen en el aire, aunque lo lógico es la creación de una sociedad anónima -o limitada- ponderada a la realidad actual de cada cooperativa. Menos importante me parece saber dónde estará la sede social o quién la dirigirá en el inicio de la andadura.

Una pregunta nueva es ¿Qué pasará con las marcas propias, Ironside, Drako, Kolorea, Kilate, Natuur, Nivel, Vivahogar o Eisen?. Porque en muchos casos representan a las mismas familias de productos. No tiene sentido, en mi opinión, mantenerlas todas, so pena de aceptar los sobrecostes de duplicar referencias. Se supone que uno de los objetivos de la nueva sociedad -además de ganar tamaño- es reducir costes.

Otra no menos importante, es qué equipo se responsabilizará de la nueva sociedad y cómo compartirán recursos con Comafe y QFPlus.

Los retos

Es cuestión de semanas o de días la constitución de la nueva sociedad. Se ha madurado durante casi dos años y ha generado una gran expectación entre proveedores y competidores. Ahora, con la inminente puesta en marcha, toca apuntar algunos de los retos a los que se enfrentará. A título de inventario, media docena:

• Convencer con hechos a los socios de ambas cooperativas de la bondad del proyecto.
• Diferenciar la propuesta comercial para cada una de las enseñas que compromete.
• Definir con claridad la propuesta de valor para los proveedores.
• Servir de bandera de enganche a otras cooperativas o a los socios de otras cooperativas.
• Reordenar las marcas propias.
• Optimizar el funcionamiento de los centros logísticos.

Una vez que se hagan públicos los detalles de la nueva empresa, seguiremos valorando su proyección y su influencia en el sector.

Feliz semana.

Que los suministros industriales se encuentran en un momento crítico fue una de las conclusiones que saqué de la Mesa Redonda que organizamos el pasado 19 de mayo, con la colaboración de Cevik, Izar, Juba, Metabo y Ruedas Alex.

Reunimos a una docena de los mejores suministros y a cinco marcas de referencia y repasamos sus fortalezas y debilidades; las amenazas que les acechan y las oportunidades que se les presentan. Hemos publicado ya lo más importante tratado en las casi cuatro horas de debate. Ahora sólo expongo lo que, en mi opinión, se desprende de todo lo hablado.

Digitalización

Fundamental para ganar en eficiencia, rapidez de servicio, ahorro de costes y optimización de stocks. Todo el mundo de acuerdo, pero lo cierto es que queda mucho por hacer. Los proveedores tienen que dar un paso al frente y poner a disposición de los suministros sus catálogos digitales con toda la información técnica y las imágenes de los productos. Y eso incluye vídeos y tutoriales de utilización.

Las actualizaciones de precios, promociones, stocks y novedades tienen que darse en tiempo real.

Por la misma razón, los catálogos de los suministros deben cumplir las mismas condiciones de cara al usuario final. Se trata de un factor de competitividad crítico. Sin eso, en muy poco tiempo el mercado te deja fuera de juego.

Acuerdos estratégicos con proveedores

Las relaciones con los proveedores deben evolucionar más allá de las tarifas y los descuentos. Las plantillas deben contener otros elementos críticos que enriquezcan la relación. Por ejemplo:

• Disponibilidad
• Formación
• Transparencia
• Intercambio de información
• Apoyo a la venta
• Criterios de competencia/no competencia
• Plazos de entrega
• Pedidos mínimos
• Logística inversa
• Compromisos de surtidos, visibilidad

Y, sobre todo, trabajar juntos para satisfacer las necesidades del profesional de la industria con innovación, prescripción y puntualidad.

Rentabilidad

En estos dos últimos años, el problema del suministro no ha sido la caída de ventas. En general se han incrementado de forma significativa y se han abierto nuevas áreas de negocio relacionadas con los EPIS, la sostenibilidad y la inmediatez del servicio.

Sin embargo, la rentabilidad se ha visto afectada negativamente. Los suministros no se han visto capaces de repercutir todos los sobrecostes derivados del incremento de las materias primas, los fletes y -en general- el transporte y la energía.

Todos son conscientes de que la pérdida de rentabilidad compromete su futuro y, en mi opinión, a la espera de que amaine la tormenta perfecta en la que nos encontramos, solo queda ajustar al máximo los costes internos, aumentar la eficiencia con digitalización, colaboración -con colegas y proveedores- y optimizar el servicio al cliente revisando y poniendo en cuestión todos los procesos internos.

La unión ¿qué unión?

Para acabar, retomo otros post anteriores, en los que abogaba por la unión de fuerzas de los suministros clásicos para poder competir en un escenario de país e incluso traspasar fronteras. En la Mesa Redonda quedó claro que unirse es una buena idea; pero, también, que hay que analizar bien con quién y para qué.

Hasta ahora, las organizaciones que integran a colectivos de suministros se han centrado casi exclusivamente en la compra. Y todos son conscientes -incluso dentro de la misma organización- de lo distintos que son unos y otros, lo cual dificulta establecer planteamientos comunes enfocados a la venta.

Distintos en cuanto al enfoque empresarial, al ámbito de actuación, el tamaño o la política comercial. La mayoría de los suministros españoles son de carácter familiar, lo cual es bueno desde el punto de vista de la resiliencia pero un obstáculo cuando se trata de explorar fusiones o acuerdos que minimizan su identidad. También condicionan la edad de los propietarios y el relevo o la falta de relevo generacional.

Y aunque aparecieron sobre la mesa ideas brillantes para conformar proyectos potentes, me dio la impresión de que hay cierta pereza a analizarlos con seriedad y explorar su viabilidad.

A pesar de todo, el optimismo de los participantes -incluidos los proveedores- era general. A mí me pareció fruto del natural entusiasmo y de la ilusión y el espíritu de sacrificio de los empresarios del ramo, pero noté un punto de ingenuidad que me preocupó. El tiempo irá dando y quitando razones. Veremos.

Feliz semana.

Para que quede claro desde el principio: «No hay digitalización sin confianza». En el último congreso de ferretería y bricolaje de AECOC, pudimos oír a Carlos Manrubia, director comercial de Ehlis, pedir a los proveedores presentes y ausentes que apostasen por digitalizar sus catálogos para facilitar, entre otras cosas, la venta online.

También pidió a las centrales y grupos de compra buscar colaboraciones razonables y realistas: «Las centrales tenemos que ser el motor de renovación de empresas y comercio». Para lograr esta finalidad, las centrales han de generar confianza en sus asociados y socios.

Ahí está, en mi opinión, la clave del asunto: la confianza. Porque, lo repito, no hay digitalización sin confianza.

En cualquier cadena de valor, en la de ferretería, bricolaje y suministros industriales, por supuesto, la digitalización supone transparencia y no hay transparencia sin confianza. Para aportar valor a la cadena es imprescindible compartir datos -entre proveedores y distribuidores, entre estos y detallistas y, cerrando el círculo, entre detallistas y proveedores-.

Intermediarios confiables

Digitalizar los catálogos es imprescindible; pero no es suficiente. Para que la cosa funcione, las referencias, los stocks, los precios y los descuentos tienen que estar actualizados en tiempo real. Y eso no se puede hacer uno a uno. Se precisan intermediarios confiables -Daterium, Nexmart y otros similares- que recojan toda la información y la sirvan de forma segura e instantánea al conjunto de la cadena.

Para que la información fluya instantáneamente, desde que un dato se actualiza, a todos los clientes. Sin eso es inviable pensar en términos de dropshipping o cross doking, procesos básicos que generan eficiencia, ahorros de tiempo y costes.

Todavía, sin embargo, oigo demasiadas veces a operadores del sector que no se fían de qué va a pasar con sus datos, quiénes van a tener acceso a ellos, cómo se van a proteger. Muchos tienen más que respeto, miedo a la transparencia. Fruto, supongo, de políticas comerciales poco claras con demasiadas excepciones y mirando al corto plazo y al pelotazo.

Comparto con Carlos Manrubia y con otros directivos de la distribución su petición a los proveedores para que abran su corazón al resto de la cadena. Pero también la distribución tiene que hacer sus deberes, que pasan por colaborar de forma leal y transparente con aquellos. Y por unificar procesos y alinear ficheros.

En este sentido, me parece buena noticia que Coinfer, Synergas e Ymas hayan puesto en marcha un proyecto para que sus departamentos comerciales puedan compartir los stocks de los cuatro almacenes que tienen en conjunto. Colaboración y transparencia basada en la confianza recíproca. Pues eso.

Feliz semana.

Máxima tensión en NCC. Así es como están las cosas en la central de compras que agrupa a QFPlus, Coinfer, Synergas e Ymas.

Desde la salida de Juan Luque, responsable de la cadena Optimus, a mediados de 2020, y del anuncio por parte de QFPlus y Comafe del inicio de conversaciones tendentes a buscar un acuerdo de integración, en diciembre de ese mismo año, las relaciones entre los socios de NCC se han ido deteriorando, hasta llegar, actualmente, a un punto de máxima tensión.

Responsables y socios de las cooperativas implicadas se hacen eco de ese desencuentro creciente que se plasma en un acercamiento entre las cooperativas más pequeñas -Coinfer, Synergas e Ymas- y un alejamiento de la dominante, QFPlus.

La evolución de los intereses de las diferentes entidades ha abocado a NCC a un punto de no retorno que, en mi opinión, puede llevar a su ruptura y desaparición antes de que acabe 2022. Salvo que en el último momento se produzca un alineamiento de intereses, por ahora impensable.

QFPlus y Comafe

La falta de transparencia en el proceso de acercamiento entre QFPlus y Comafe y las dudas que siembra en el resto de los miembros de NCC la más que probable creación de una sociedad mercantil de gestión entre las dos cooperativas, ha derivado en un clima de mutua desconfianza que afecta a la toma de decisiones referentes a Optimus y al desarrollo futuro de la central de compras.

El peso de QF dentro de NCC -tanto como el resto de cooperativas juntas- provoca en la actual situación un bloqueo que, según algunos asociados a Óptimus, «está afectando directamente a nuestro bolsillo».

El paso del tiempo, sin que quede claro cómo afectaría un eventual acuerdo de QFPlus y Comafe al resto de los socios de NCC y a la cadena Óptimus, ha agudizado el desencanto del resto de las cooperativas y ha llevado a la toma de una serie de decisiones que acercan a Coinfer, Synergas e Ymas, pero las alejan de QF.

NCC y Óptimus

Según los datos facilitados por las diferentes entidades involucradas, en el ejercicio de 2021, la facturación de cada una de las cooperativas de NCC ha sido:

• QFPlus: 104 millones de euros
• Ymas: 45 millones
• Coinfer: 34 millones
• Synergas: 33 millones

En cuanto a Óptimus, la segunda cadena de ferreterías de proximidad, por detrás de Cadena 88, a finales del año pasado, contaba con 361 puntos de venta -el 15,8% del total de ferreterías asociadas a alguna de las cadenas existentes-. La cifra supone 10 veces más que la cadena Ferrokey -36 puntos de venta- y cien tiendas más que Ferrcash, la cadena voluntaria que promueve Comafe.

La facturación de Comafe -75 millones de euros en 2021 (89 incluido FerrCash)- supone más que la suma de cualquiera de las dos de las tres cooperativas más pequeñas de NCC.

Alternativas

La situación actual, en mi opinión, es insostenible. Porque degrada las relaciones entre los diferentes miembros y ralentiza o bloquea iniciativas que son imprescindibles acometer en el escenario actual del canal de proximidad en particular y del sector, en general.

La compra de Cecofersa por parte de Ehlis supone un reto adicional para todas las cooperativas de NCC y para Comafe. Asimismo, la fuerte irrupción de El Sabio, el estado de cosas en otras cooperativas como Coarco o Las Rías, o el desarrollo del proyecto Eisen aconseja -si es que no obliga- a mover ficha.

Según yo lo veo, se abren las siguientes alternativas:

• QFPlus y Comafe se fusionan o llegan a un acuerdo de colaboración comercial que, en cualquier caso, dinamitaría NCC en su estado actual.
• QFPlus y Comafe no llegan a ningún acuerdo y NCC se recompone y reactiva en base a unas nuevas relaciones de confianza
• Las cooperativas pequeñas de NCC llegan a un acuerdo con la sociedad resultante del acuerdo QF y Comafe para formar parte de la misma
• Las cooperativas pequeñas de NCC avanzan en sus acuerdos de colaboración y se desligan de NCC, sea cual sea el punto final del acuerdo entre QF y Comafe

En todo caso surgen preguntas difíciles de contestar en estos momentos relacionadas con el futuro de Óptimus o Ferrokey, o con el peso de cada una de las cooperativas en los diferentes escenarios que se plantean. Lo que está bastante claro es que no se sostiene durante mucho más tiempo el escenario de máxima tensión en NCC.

Feliz semana

Entraba dentro de la lógica, pero para la mayoría del sector ha supuesto una sorpresa el órdago de Ehlis al suministro industrial. La compra de la mayoría del capital de Cecofersa impulsa a Ehlis al liderazgo absoluto en el ámbito de la ferretería y el suministro industrial de nuestro país.

Digo que estaba dentro de la lógica porque ambas organizaciones necesitaban dar un paso adelante para avanzar en su posicionamiento en el mercado del suministro industrial. Ehlis, porque su proyecto de Cadena Industrial no acababa de arrancar. Cecofersa, porque su estancamiento del último decenio amenazaba con dejarla en la irrelevancia.

La importancia del centro logístico

La apuesta de Ehlis por su gran centro logístico de Illescas, le daba una gran capacidad de crecimiento; pero, para maximizar su rentabilidad necesitaba aumentar su volumen de negocio, cosa que teóricamente consigue con la suma de los asociados a Cecofersa.

Por su parte, Cecofersa se enfrentaba a un reto de futuro que no tenía salida sin un gran almacén. Su acuerdo con Comafe no había dado los resultados esperados y las circunstancias derivadas, primero de la pandemia y, después, de la crisis global de suministros, la dejaba en una posición muy delicada, al no poder garantizar a sus asociados un suministro sostenible.

Todos, en mi opinión, ganan con el acuerdo.

E/D/E

Ehlis ha adquirido la mayoría del capital de Cecofersa, pero la alemana E/D/E mantiene su 25%. Sin conocer los términos de la compra, entiendo que la nueva situación va a permitir una mayor presencia de E/D/E en el panorama español. Por otra parte, permitirá a Ehlis acceder a un catálogo profesional con el que potenciar su oferta y completar un portfolio en el que también Ratio puede subir un escalón.

Falta saber cómo va a afectar el acuerdo a los asociados de Format -alrededor de una veintena-.

En todo caso, la compra es un órdago de Ehlis al suministro industrial. ¿Cómo van a reposicionarse Aside, Gesín o GCI en el nuevo escenario? ¿Cómo afectará al incipiente desarrollo del proyecto Eisen? ¿Qué respuesta darán Brammer, Hoffmann o Unceta? son algunas de las preguntas que quedan en el aire.

En el caso de los proveedores, algunos ya se han manifestado públicamente favorables al acuerdo. Otros, en cambio, se malician nuevas negociaciones para ajustar unos precios que ya están, en la mayoría de los casos, al límite.

Cómo armonizar culturas diferentes

Sobre el acuerdo de compra-venta no tengo más que decir hasta no conocer en profundidad los últimos términos del mismo. De momento, lo único que ha trascendido es que Ehlis y Cecofersa mantendrán su independencia y personalidad. Si acaso, algunas preguntas.

• Cuál ha sido el precio pagado por Ehlis
• Cómo se hará efectivo
• Cuál será el papel de Cristina Menéndez en la nueva situación
• Cuántos empleados de Cecofersa mantendrán su actual estatus
• Qué grado de independencia mantendrá Cecofersa y durante cuánto tiempo
• Qué papel va a jugar Delcredit -para algunos, Descredit- en el nuevo escenario
• Qué grado de integración conseguirá Ehlis con los actuales asociados a Cecofersa
• Qué pasará con los asociados de Portugal, donde Ehlis no ha tenido actividad hasta la fecha
• …

Para mi, lo más importante, el gran reto que tiene el comprador, es conseguir armonizar dos culturas tan diferentes como la de Ehlis y Cecofersa y las de sus respectivos asociados.

Empezando por los costes de gestión, los márgenes que se aplican en cada caso o la forma de comprar. Y acabando por la predisposición a formar parte de una cadena o enseña, o la fidelidad al proyecto.

Me queda solo felicitar a Balbino Menéndez, Manuel Carreras y Rafael Martín por la venta y desear suerte en su nueva andadura a Alejandro e Ignacio Ehlis. E insistir en que la noticia, con todas sus incógnitas, es buena. Llevamos mucho tiempo insistiendo en que el sector del suministro industrial se tenía que mover y, por fin, lo ha hecho.

Espero sus comentarios. Feliz semana.