Kingfisher, uno de los dos operadores más importantes del DIY en Europa está en crisis. Por lo que se lee en los periódicos económicos de máxima solvencia, los accionistas del grupo están cansados de que la compañía pierda y pierda valor en bolsa – un tercio en los últimos tiempos- y los resultados no avalen la estrategia de su CEO, Véronique Laury, basada en el concepto One Kingfisher.
One Kingfisher
La estrategia incluye un plan quinquenal sustentado en tres pilares:
- Creación de una oferta unificada de productos para la mejora del hogar.
- Impulso a la digitalización.
- Optimización de su eficiencia operativa.
En la presentación de su plan, Laury afirmaba que, “One Kingfisher” aportaría importantes beneficios a los clientes (productos más nuevos, mayor calidad, mejor sostenibilidad, precios más bajos, gamas más sencillas, comercialización más clara y mejor envasado), además de importantes beneficios empresariales (mayores ventas, menos referencias, menos proveedores, reducción de costes y procesos mejorados).
Lo cierto es que la cosa empezó a ir mal desde el principio, con dimisiones de muchos de los principales directivos de las enseñas en los diferentes países donde operaba el grupo. Y, recientemente, con el de la directora financiera, Karen Witts. Aunque es probable que el fenómeno fuera promovido por la propia CEO en su afán de reducir drásticamente los costes para mejorar la cuenta de resultados.
Entre los proveedores del grupo, la mayoría nunca entendió las ventajas de unificar marcas, gamas y productos en enseñas tan diferentes como B&Q, Castorama, Brico Depôt o Screwfix. Claro, que otro de los factores claves del plan era reducir sustancialmente el número de proveedores para reducir los precios de compra y aumentar los márgenes.
Pero, salvo en la joya de la corona -Screwfix- en el resto de las enseñas la cosa parece que no ha funcionado y, mientras su gran competidor en el continente -el grupo Adeo- incrementaba sus ventas año tras año, Kingfisher se mantenía plano o sus ventas caían.
Adiós a Rusia, España y Portugal
de la CEO de Kingfischer.
Una tras otra, las líneas de defensa de Veronique Laury han ido cayendo como un castillo de naipes. La desmoralización de los cuadros, derivada del abandono del barco de muchos de sus capitanes y del descenso de las ventas, han ido arrinconando a la CEO del grupo.
En un último intento de funanbulismo anunció recientemente que Kingfisher abandonaba Rusia, Portugal y España, por su falta de rentabilidad, para centrarse en los países claves como Gran Bretaña, Francia o Polonia.
Sin embargo, la decisión no ha sentado bien al mercado de valores, que ha castigado de nuevo a la compañía. Bloomberg apuntaba a finales del mes pasado al hartazgo de los accionistas por los bandazos del grupo y la falta de resultados, incluso teniendo en cuenta la oportunidad que la mala marcha de Homebase en el Reino Unido suponía para Kingfischer.
Falta de credibilidad
No conozco personalmente a la señora Laury, solo por sus obras y sus resultados. Escuché con mucho interés su intervención en el último Congreso Mundial del Bricolaje celebrado la primavera pasada en Barcelona y tengo que decir que no me creí nada de lo que contó.
No me gustó el fondo ni la forma. Ni el modelo de negocio, ni lo sobrada que parecía. Su discurso iba por un lado y el del resto de ponentes -incluido el del director general de Leroy Merlin Iberia, Ignacio Sánchez- por otro.
Mientras unos hablaban de clientes, de motivación del personal o de liderazgo, ella lo hacía de productos, de rentabilidad y de beneficios. Mucho de finanzas y poco de negocio.
Es verdad que los visionarios suelen ir por un camino que solo ven ellos. A veces se comen el mundo y otras se la pegan. En mi opinión, en este caso, las posibilidades de la segunda opción exceden en mucho las de la primera.
Feliz semana
