Llevamos unas semanas publicando en C de Comunicación las estrellas que más brillan en la red en el ámbito del comercio de ferretería y bricolaje. Lo hicimos primero con las GSB y MSB y, ahora, con las ferreterías de proximidad.
Cientos, por no decir miles, de establecimientos del ramo aparecen referenciados en Google con 1, 2, 3, 4 o 5 estrellas, que representan la opinión que los clientes tienen de ellos.
A pesar de que la pandemia del COVID19 no ceja, en mi opinión, tenemos más oportunidades que amenazas en el sector de ferretería y bricolaje. Me explico.
Las amenazas están ahí desde hace tiempo: canales de distribución difusos, rentabilidad baja, nuevos operadores disruptivos, infidelidad del cliente…
Las oportunidades, en cambio, son nuevas. Muchas, derivadas de la prevalencia de la pandemia. Relaciono algunas:
Las cifras de ventas acumuladas desde junio suponen un record sin precedentes en el sector en los últimos 20 años. Algunos me dirán que son fruto del efecto rebote tras dos meses de cierre casi total. Tienen razón solo en parte.
Si el aumento de ventas solo lo achacáramos al efecto rebote, este se hubiera agotado a finales de julio, como mucho. Sin embargo, estamos a mediados de noviembre y la dinámica de ventas sigue siendo positiva. Y el año será, en su conjunto, satisfactorio. ¡Con lo que está cayendo!
En mi opinión, hay que hablar de tendencia. Una tendencia derivada de las oportunidades señaladas más arriba y, en general, de los cambios habidos entre los consumidores, provocados por el miedo al virus, un cambio de paradigmas en cuanto a la composición del gasto de los hogares y la imposibilidad de pensar en formas de ocio clásicas que hoy simplemente no existen.
En este escenario, sin embargo, no todos actúan de la misma forma. Ni mucho menos.
Algunos se dejan llevar por la corriente y mecer por la marea y se limitan a aprovechar -permítaseme la licencia- los peces que caen en la red de siempre. Otros, con más visión y arrojo, no se conforman y tienden más redes y más tupidas, con lo que cogen bastantes más peces que los primeros.
De esta manera, se está produciendo una brecha entre unos operadores y otros que se agranda según lo que están haciendo en:
Resumiendo, aunque me contradiga un poco con el título del post, los que actúan con visión y arrojo encuentran más oportunidades que amenazas; los demás, siempre verán más amenazas que oportunidades.
Porque el escenario es el mismo para todos, pero cada uno lo percibe de forma diferente. Yo me apunto con los primeros, si se me permite, pero estoy dispuesto a cambiarme de bando si ustedes, queridos lectores, me convencen de lo contrario.
Cuídense y feliz semana.
Permítanme abusar, pero pido ayuda a los lectores para entender lo que está pasando y, si no fuera demasiado pedir, saber ¿quién manda aquí?. Necesito argumentos que me saquen de mi perplejidad ante la situación generada por la segunda ola del COVID 19 en este país que parece no haberse enterado de que los virus -incluso de uno tan inteligente como el COVID- no saben de territorios, edades, géneros, razas o tendencias políticas.
En tiempos de COVID-19 el precio no importa, o eso parece. Cuando después de dos horas de mesa redonda a la que asisten proveedores y distribuidores y en la que se debate la problemática de un sector determinado, no aparece la variable precio, es que algo raro ocurre.
No es una suposición, sino algo real que pasó en la Mesa Redonda de Jardín celebrada el pasado día 6 de octubre, organizada por C de Comunicación y patrocinada por 5 firmas líderes del sector: Compo, SBM, Nortene, Flower y Lusavouga.
Hasta que Javier Gil-Vernet, de Jardinarium, lo nombró de pasada, cuando ya llevábamos debatiendo sobre la actualidad del sector cerca de dos horas, el factor precio no había salido ni nadie había reclamado ponerlo encima de la mesa.
Cuando mostré mi sorpresa ante el resto de los contertulios, la cosa quedó clara: En tiempo de COVID-19 lo importante es la disponibilidad, el servicio, o las condiciones y plazos de pago. El precio pasa a un segundo plano.
Cuando la pandemia obligó al cierre de comercios en los días más aciagos de marzo y abril, el sector del jardín -en general, todos los sectores- entró en un terreno desconocido plagado de incertidumbres. Fabricantes y distribuidores tuvieron que resetearse y -sin entrar en pánico- adaptarse lo más rápidamente posible a las nuevas circunstancias. Anulación de pedidos, aplazamientos de pagos, ajustes en las líneas de producción, ERTES, etc.
Cuando se abren los comercios y el consumidor se lanza en tromba a comprar de forma compulsiva, todo cambia y se produce un terremoto que arrastra a todos:
Todo se reduce a “Si lo tengo, lo vendo” y, por el contrario “Si no no lo tengo, no lo vendo”. Así de simple. Por eso, todos los contertulios de la mesa reconocían que si hubieran dispuesto de stock, habrían multiplicado las ventas de piscinas, muebles de jardín, pulverizadores, césped artificial, barbacoas, etc.
Pero se agotaron en determinadas fechas y no hubo manera de reabastecer el mercado. una política de stocks de mínimos, la cadena logística, demasiado larga; y las propias limitaciones de las fábricas que -en muchos casos- acababan de reabrir las líneas de producción provocaron un colapso que han impedido vender todo lo que el mercado demandaba.
La situación de mercado tan anómala ha tenido otros efectos positivos. El más destacable, en mi opinión, ha sido el descubrimiento por parte del consumidor de productos y de establecimientos que satisfacían necesidades habituales de forma diferente.
Ha habido tiempo de sobra para investigar en internet y descubrir productos y soluciones. Y la restricciones de movilidad y el miedo al virus han acercado al consumidor al comercio de proximidad, que ha podido transmitir sus fortalezas -asesoramiento, inmediatez, personalización, servicio- y recuperar un lugar bajo el sol.
Y, entre los efectos positivos, el precio no importa o pasa a un lugar muy marginal. Cuando la compra es por impulso, por capricho o por descubrimiento, la influencia del precio es residual y la rentabilidad de la venta aumenta significativamente.
No cabe sorpresa alguna. Es verdad que estamos acostumbrados a mercados de oferta, con una competencia feroz y con unas expectativas limitadas a ganar unas décimas de cuota de mercado.
Pero cuando -como en estos últimos meses- la demanda desborda a la oferta, la lógica del precio adquiere otra dimensión y permite no solo vender más sino ganar más dinero.
Nadie sabe cuánto va a durar la fiesta, pero aprovechemos para hacer caja, acumular recursos y fidelizar y retener a los clientes.
A cuidarse. Feliz semana.
Tamaño y competitividad suelen ir juntos en la ecuación económica. Si somos seguidores del mundo financiero, veremos que existe una ola imparable de fusiones entre entidades bancarias para, en teoría, hacerlas más competitivas. El último ejemplo, la fusión de Caixabank y Bankia, para alumbrar el mayor banco español y décimo de la UE. Se trata de ganar tamaño para ser más resiliente frente a situaciones como la ocasionada por la pandemia o la crisis financiera de 2008. Y parar mejorar la competitividad.
Cuando se produce una fusión de este tipo se buscan dos cosas: sinergias y ahorros. Las sinergias se producen principalmente por el aumento de clientes, la ganancia de cuota de mercado y la venta cruzada de servicios. Los ahorros, por una disminución del personal, la unificación de sistemas y procedimientos, de sedes y -en el caso de los bancos- por la reducción del número de oficinas.
En el sector de ferretería y bricolaje se han producido históricamente sobre todo fusiones de empresas en el ámbito de la distribución y particularmente entre cooperativas de ferretería. A principios de siglo había en España 21 cooperativas de ferreteros; en 2020, tras la anunciada fusión de Cofedas y Coanfe, quedan 8, menos de la mitad.
La experiencia dice, sin embargo, que no todas las fusiones han producido una mejora de la competitividad por el aumento de sinergias y la reducción de gastos. Las más exitosas se han producido cuando tenían lugar entre cooperativas próximas o se trataba de una absorción más o menos encubierta; las que menos, cuando la fusión solo se hizo por aumentar el tamaño o cuando las idiosincrasias de las entidades eran muy diferentes y se hacían entre entidades de similar tamaño.
Veamos algunos ejemplos:
Refiriéndonos a la última fusión de cooperativas, Ymas, que así se llama la nueva entidad resultante, las ventajas se derivan de pertenecer a la misma organización, NCC, de promover una cadena común, Optimus, y del ahorro de costes que supone reducir a la mitad el equipo directivo. En cambio, las sinergias derivadas de la proximidad no existen. Las masas sociales y los puntos de venta de ambas se encuentran a 1000 kilómetros de distancia; los dos almacenes se van a mantener y la tipología de los clientes es tan diferente como diferencias existen entre los asturianos y los andaluces.
La ferretería necesita organizaciones de distribución fuertes y eficientes para poder competir. Me gustaría que Ymas fuera un éxito y que otros procesos de fusión se plasmasen también lo antes posible. El canal de ferretería lo agradecería; pero, repito que no siempre tamaño y competitividad van de la mano.
Cuídense y feliz semana.
La crisis del COVID-19 ha supuesto una nueva oportunidad para el comercio de proximidad, en general, y para la ferretería, en particular. A falta de que los datos que trimestralmente ofrecen de manera conjunta AECOC y AFEB, confirmen la tendencia, la ferretería de proximidad ha salido fortalecida del confinamiento y de la posterior fase de desescalada.
