Juan José Montiel

El coste de la energía

7 octubre, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

Hace unos días me preguntaban en el programa `Newsroom tarde´ de Negocios TV, sobre el impacto de la crisis de abastecimiento al mercado minorista en el Reino Unido y la escalada alcista de los precios energéticos.

La premura de tiempo en televisión obliga a limitar el alcance del análisis. Me gustaría extenderme algo más comentando este segundo factor, el precio de la energía.

La escalada de precios energéticos en España obedece a varios factores de muy diferente naturaleza. Unos son internos y otros externos.

El mix energético español

En primer lugar, una de las claves está en el mix energético que los españoles hemos asumido. Basta echar un vistazo al desglose que acompaña al recibo de la luz. En concreto, según publica Red Eléctrica Española, las principales fuentes de energía en el periodo enero–agosto de este año son las renovables con el 49,6 por 100, la energía nuclear con el 21,5 por 100 y el gas natural con el 13,8 por 100.

A su vez, según la fuente citada, el 49,6 por 100 de renovables tuvo los siguientes orígenes:

Es decir, el 23,0 por 100 del suministro nacional depende del viento y el 10,8 por 100 del Sol. Es más, el reciente Plan Nacional Integrado de Energía y Clima 2020–2050 aprobado por el Gobierno de la nación en marzo pasado, marca objetivos específicos que ahondan en esta dirección.

Con este mix, el precio mayorista de la luz en España se situaba, a cierre de septiembre, según Europa Press con datos de Red Eléctrica Española, en 156 €/Kwh, mientras que el francés se colocaba en 135 €/KWh. Es decir, un 14 por 100 más barato. Además, Francia es una nación exportadora neta de energía y lo consigue porque su mix es muy diferente del español. Allí, según Statista, la energía nuclear, en 2020, supuso el 67 por 100, las renovables el 21 por 100 (energía hidráulica 12 por 100 y solar 9 por 100) y el gas solo el 6 por 100. Este mix convierte a Francia en uno de los países cuyo sistema energético es más estable y, además, emite menos gases nocivos.

Les recuerdo que España renunció a la energía nuclear como vertebradora de nuestro sistema energético con la moratoria nuclear decretada en 1982 por Felipe Gonzalez tras los asesinatos cometidos por ETA en Lemoniz. Como consecuencia de esta decisión, el envejecido parque nuclear español se reduce a 7 centrales frente a las 58 de Francia.

Sin embargo, España necesita desesperadamente del gas para dar soporte a los picos de demanda y a las variaciones de las producciones con origen eólico y solar y eso nos hace tremendamente vulnerables ante dos factores.

Por una parte, desde que hace unos pocos años Holanda decidiera cerrar gradualmente su producción de gas en Groningen, gran parte del cual exportaba a sus países vecinos, Europa Occidental queda a expensas del gas ruso y del argelino. Rusia juega sus cartas y negocia con Alemania, su principal cliente, no solo en términos económicos sino geopolíticos. Argelia suministra a España y Portugal a través de dos gasoductos, uno de los cuales cruza Marruecos y queda al albur de las tormentosas relaciones entre ambos. Por cierto, el contrato de suministro del gas argelino finaliza el próximo 31 de Octubre y, a estas alturas, su renovación queda pendiente de un hilo. Además, parte del gas que otros productores suministran tradicionalmente a Europa se desvía a China, que está en pleno proceso de cambio de sus centrales de carbón por otras más eficientes de gas.

La factura de la luz

La composición de la factura de la luz también es causa añadida de esta alza de precios. El coste de la energía está en torno al 42 por 100 y el 58 por 100 restante del importe de la factura se corresponde con impuestos y costes regulados (es decir, políticos) entre los que destacan la retribución al transporte y distribución con el 23 por 100, otros cargos como la retribución a las renovables, la cogeneración, residuos y subvenciones a las islas, entre otros, con el 20 por 100 y, por último, los impuestos varios con el 13,5 por 100.

Es decir, las decisiones políticas de nuestros gobernantes suponen el 58 por 100 de la factura. Esto se traduce en que, según Eurostat, a finales de 2020, España era el tercer país que más impuestos pagaba solo por detrás de Dinamarca y Alemania. Es cierto que el gobierno ha adoptado algunas medidas como la rebaja temporal del IVA al 10 por 100 hasta marzo del 2022 y la reducción temporal del impuesto especial eléctrico del 5,1 por 100 al 0,5 por 100 así como la supresión del impuesto a la generación eléctrica del 7 por 100, ambos hasta el próximo 31 de diciembre. En cualquier caso, el carácter coyuntural de estas medidas y su muy limitado impacto a corto y largo plazo en el importe total de la factura las hacen completamente insuficientes.

Los derechos de emisión de CO2

En el año 2005 la Unión Europea decidió poner en marcha el mercado de derechos de emisión de CO₂ según el cual, se penalizan las emisiones del citado gas realizadas por industrias de muy diferentes sectores: centrales térmicas, cogeneración, otras instalaciones de combustión de potencia térmica superior a 20MW (calderas, motores, compresores…), refinerías, coquerías, siderurgia, cemento, cerámica, vidrio y papeleras. Cada país tiene asignado un cierto número de toneladas de CO₂ que se va reduciendo progresivamente para alinearse con los objetivos que se ha marcado la UE en relación con los acuerdos de París del año 2015.

Veamos quienes son los principales emisores de CO₂ a nivel mundial. Según el informe Statistical Review of World Energy 2021, 70th edition, publicado por BP, China (con el 18,4 por 100 de la población mundial) aporta el 31 por 100 de la producción total de CO2.

La UE recorta progresivamente la cantidad de CO₂ asignada a cada país de manera que las empresas contaminantes tienen que acudir a subastas y comprar derechos para seguir emitiendo el exceso de CO₂. Este recorte progresivo es más rápido de la velocidad a la que las empresas van reduciendo sus emisiones, por lo que el precio de la tonelada de CO₂ crece de forma imparable alcanzando, según SENDECO, 60€/ton CO₂ a finales de septiembre.

Lo peor es que el precio de la tonelada de CO₂ seguirá creciendo, de manera que algunos expertos lo sitúan en torno a 80€ a finales de 2022.

Estos derechos de emisión son recaudados por cada estado y la UE los redistribuye con posterioridad de manera que el gobierno se embolsará en torno a 2.000 millones de € en 2021. Lógicamente, las empresas que pagan estos impuestos terminan repercutiéndolos a los consumidores. Recientemente, el gobierno ha anunciado que destinará 900 millones a bajar el recibo de la luz. ¿Y por qué no los 2.000 millones que se va a embolsar a nuestra costa? ¿Formará parte de la vacía y efectista trompetería habitual o se plasmará en medidas concretas y eficaces?

Por otra parte permítanme una reflexión. La Unión Europea, con menos del 10 por 100 de las emisiones mundiales castiga a las empresas y, en definitiva, a su competitividad y a los bolsillos de sus ciudadanos con este impuesto para salvar el planeta. ¿Qué hay de China y EEUU? ¿Cuántas campañas han lanzado los ecologistas europeos reclamando a China y EEUU unos impuestos similares para reducir sus emisiones? Y la inefable Greta Thumberg… ¿qué opina?

Conclusión

Se hacen necesarias medidas estructurales a largo plazo para dotar a España de un mix energético todo lo sostenible que quieran pero que no arruine nuestra economía y vacíe, querido lector, su bolsillo y el mío. Mientras, a corto plazo, el desafío es enorme y, estando en manos de quienes estamos, los próximos meses van a ser muy duros.

Para poner la guinda al pastel, tenemos la segunda derivada de los costes energéticos: la inflación crece en septiembre hasta el 4 por 100, el dato más alto en los últimos 13 años.

Y ya saben, esto se arregla poniendo la lavadora de madrugada y fregando los platos a mano ¿O no?

Logística y tecnología

21 junio, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

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Definitivamente, la logística, en su acepción más amplia, está de moda. Y lo está por varias causas. En primer lugar, durante el último año y medio todos comprobamos cuán dependientes somos de la logística y qué lugar central ocupa esta en la sociedad moderna. Sin una logística eficaz y eficiente las sociedades modernas colapsan.

Por otra parte, el comercio electrónico, cada vez más presente en nuestras vidas, se ha convertido en el catalizador de cambios profundos, tanto en nuestros hábitos sociales y de compra como en la reconfiguración de la Cadena de Suministros. Así, mientras en la logística clásica o B2B predominaba la gestión del palé o la caja completa, en la logística del comercio electrónico, la unidad de consumo se ha convertido en la unidad de manipulación. Este hecho, aparentemente intrascendente, ha dado lugar a una auténtica revolución en la gestión de la Cadena de Suministros.

La logística B2C depende cada vez más de la tecnológica, no solo en la intralogística sino en que, cada vez más, la visibilidad y la experiencia de cliente demandan funcionalidades más sofisticadas.

Estamos acostumbrados a discutir sobre la automatización de las operaciones de almacén (intralogística) y cómo estas opciones se multiplican alcanzando una sofisticación sorprendente. La estrategia “good-to-person”, en la que el producto a servir se mueve hasta el preparador en vez de que este se desplace por el almacén en busca del producto con el consiguiente ahorro de tiempo y personas, se ha convertido en la clave de la innovación en este campo. En el año 2012, Amazon adquirió una start -up, Kiva Systems, que había sido fundada en Palo Alto, California, en el año 2003. Amazon pagó 775 millones de dólares por una empresa que, cuatro años antes, había sido valorada en “solo” 192 millones. ¿Qué indujo a Amazon a pagar semejante sobreprecio?

Kiva había desarrollado dos robots para mover estanterías de manera automática (hay multitud de vídeos en Youtube). El pequeño, de 70cm x 76cm, era capaz de transportar una carga 453 kg, mientras que el modelo superior movía hasta 1.360 kg. Estos robots se desplazaban a una velocidad de 1,3m/s y se recargaban automáticamente durante 5 minutos cada hora. Por aquel entonces, Staples, Walmart y Walgreens, entre otros, habían implantado ya esos robots en varios de sus centros de distribución pero solo Amazon supo entender del todo el gran cambio disruptivo que esa tecnología suponía en la intralogística y tiró de chequera para comprar Kiva y convertirla en Amazon Robotics. Según la propia Amazon, estos robots permitían reducir el “click-to-ship” de 60-70 minutos, cuando el proceso era gestionado por humanos, a 15 minutos con los robots, reduciendo, además, los costes operativos en un 20 por 100.

Este gran cambio supuso reorientar los desarrollos tecnológicos enfocando las operaciones hacia el “good-to-person”. Otro buen ejemplo fue el concepto desarrollado por el minorista británico de alimentación Ocado en su centro de Andover, sur del reino Unido, inaugurado en diciembre de 2016. En este centro, el almacenaje se realiza en una zona llamada “the hive”, la colmena, no accesible para los humanos. Esta colmena es una estructura tridimensional gestionada por cientos de robots en la que los artículos se almacenan en cubetas de plástico almacenadas verticalmente para ser extraídas por los robots que alcanzan un velocidad punta de 4m/s y posteriormente enviadas a la zona de picking, donde también existen equipos de picking automático que extraen el producto de las cubetas para conformar los pedidos.

Este almacén ardió completamente en Febrero de 2019 tras producirse un cortocircuito en uno de los equipos cargadores de los robots. Está finalizándose su reconstrucción.

Posteriormente, han seguido apareciendo diferentes diseños para facilitar el almacenamiento masivo y muy compacto a la unidad en cubetas con miniloads complementados con robots que realizan las operaciones de picking, packing y shipping sin intervención humana. Uno de los casos más espectaculares que conozco es el almacén de JD.com, uno de los gigantes chinos del comercio electrónico, en Shanghai. En este almacén (tienen vídeos en Youtube) todo el proceso de recepción, control de entrada, almacenaje, picking, packing y shipping es realizado por robots en una muestra clara de que la automatización de la intralogística es una tendencia imparable.

Sin embargo, esta no es la única tendencia impuesta por el comercio electrónico. La eficiencia exige que todos los componentes de la cadena de suministro estén conectados y aporten visibilidad a los partners. Así, por ejemplo, los operadores logísticos que prestan servicio a empresas de comercio electrónico B2C, no solo deben ser tremendamente eficientes en la gestión de sus operaciones de almacén sino que han ofrecer a sus clientes herramientas de valor añadido. Por ejemplo, la conexión entre los sistemas de gestión del operador y las tiendas de los clientes debe ser sencilla e inmediata. Estos operadores deben ser capaces de conectarse con las tiendas de sus nuevos clientes desarrolladas en Shopify, Magento, WooCommerce, WordPress y otros de forma fácil y rápida, pácticamente plug-and-play, evitando retrasos y gastos en desarrollos informáticos. Además, también deben ser capaces de conectarse con proveedores y transportistas para obtener y gestionar información en tiempo real, facilitando, por ejemplo, la situación del envío al cliente en tiempo real.

Los sistemas de gestión de almacén de un operador logístico deben ser suficientemente flexibles para ofrecer diferentes estrategias de gestión en función de las características de los clientes sin necesidad de realizar desarrollos que encarezcan nuevas incorporaciones.

Pero el propietario de la página web exige más. Quiere conocer en tiempo real cómo el 3PL está gestionando sus pedidos, que incidencias se producen y cuanto tiempo se tarda en resolverlas. Esto es solo posible si el ERP del operador dispone de un front-end al que el cliente accede cómodamente y desde un panel de indicadores o dashboard puede conocer no solo el estatus de sus pedidos, sino los niveles de stock, los artículos con problemas de disponibilidad, etc., de manera que puede tomar decisiones tales como reaprovisionar productos, cambiar prioridades o conocer el estado de las devoluciones de los clientes: qué devoluciones han llegado, cuáles están pendientes o cuáles han sido ya gestionadas.

En resumen, la tecnología es la clave sobre que los operadores logísticos deben construir su modelo de negocio porque les permitirá:

Conseguir una operación eficiente que redunde en tarifas competitivas.
Ofrecer a sus clientes un modelo muy próximo al plug-and-play, atractivo por su rapidez y facilidad de integración.
Visibilidad sobre las operaciones para conocer en tipo real el estado de los pedidos y los stocks gestionados por el operador.

Cada vez más, los operadores serán empresas muy tecnológicas que, además, ofrecerán servicios logísticos con un alto grado de experiencia, conocimiento y cercanía al cliente.

Definitivamente, este es el camino. ¿Qué opinan queridos lectores?

Repensando las cadenas de suministro

8 abril, 2021 Juan José Montiel 5 COMENTARIOS

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Según la Real Academia Española, en su primera acepción, el término comercio se define como la “compraventa o intercambio de bienes y servicios”.

El hombre ha comerciado desde los tiempos más remotos, no solo en su entorno más cercano, sino que ha viajado más allá buscando nuevos productos, nuevos mercados, en suma, nuevas oportunidades. Ya en la Grecia clásica, Aristóteles (384–322 a.C.) describió la razón de ser del comercio como el intercambio de lo que a cada uno le sobraba para conseguir lo que a cada uno faltaba (Schwartz, 2001). Los nuevos descubrimiento geográficos, fueron incorporando regiones y continentes al comercio y este fue ganando relevancia en la economía mundial.

El desarrollo de las economías nacionales, de las tecnologías de información y los medios de transporte ha facilitado el crecimiento del comercio internacional de manera que, cada vez, un mayor número de empresas saltan sus fronteras nacionales para comprar y vender productos o servicios en cualquier parte del mundo.

A mediados del pasado siglo, como puede verse en la figura 1, el comercio internacional movía del orden de 62.000 millones de USD. Como se aprecia, es a partir de 1975, cuando comienza un crecimiento muy rápido de las transacciones internacionales, alcanzándose un máximo de casi 19,5 billones de USD en 2018.

Figura 1. Exportaciones mundiales de bienes (excluidos servicios) entre 1950 y 2019. (Sabanoglu, 2021)

Por otra parte, es de destacar que, en el año 2018, la República Popular China (RPC) se convirtió en el mayor exportador del mundo sobrepasando a Estados Unidos (World Trade Organization, 2019) y en 2019 esta tendencia se consolidó tal y como podemos ver en la figura 2.

Figura 2. Principales países exportadores en 2019. Cifras en miles de millones de USD (Szmigiera, 2021)

Además del incremento en volumen, es de destacar el cambio de paradigma en cuanto al tipo de producto exportado por China. Así, aunque muchos asocian todavía las exportaciones chinas con artículos de bajo valor añadido, la realidad es que la RPC se convirtió durante el año 2019 en el primer exportador mundial de equipos de telecomunicaciones, ordenadores, ofimática, teléfonos móviles y semiconductores, siendo los EEUU el primer receptor de las exportaciones chinas (The Observatory of Economic Complexity, 2020).

Estas cifras permiten objetivar el tamaño y la complejidad de las Cadenas de Suministro que se han diseñado para gestionar estos flujos.

Las cadenas de suministro diseñadas durante el despegue chino se basan en una concepción geoestratégica y económica que tienen como referente los últimos años de pasado siglo XX. En el año 1989 cae el muro de Berlín y en 1991 se disuelve la Unión Soviética. Los Estados Unidos quedan como única gran potencia mundial asegurando la estabilidad global con pequeños polos de inestabilidad en Corea del Norte y Venezuela, potencia petrolera que, tras ganar Chávez las elecciones en 1998, caía bajo la órbita cubana.

La estabilidad internacional se rompe con los atentados del 11 de septiembre de 2001, la posterior invasión de Irak en 2003 y el fortalecimiento de los movimientos terroristas islamistas, Estado Islámico y al Qaeda, entre otros, que enfrentan a chiíes y sunníes en el Medio Oriente, con Irán como principal actor en la región enfrentado a las monarquías petroleras del golfo pérsico y gran antagonista de Israel, la única democracia de la región. A pesar de estos factores de inestabilidad geopolítica, como podemos comprobar en la figura 3, el crecimiento económico mundial se acelera extraordinariamente a partir del año 2002 y pasa de 34.7 billones USD en 2002 a 75,17 billones en 2012. Es decir, el PIB mundial más que se duplica en 10 años para alcanzar 87,7 billones en 2019.

Figura 3. PIB mundial en billones USD a valor actual. (The World Bank, 2021)

Este enriquecimiento mundial va acompañado de un proceso de relocalización de la producción industrial en países con bajo coste de mano de obra cuyo primer exponente ha sido la RPC como podemos comprobar en la figura 4.

Figura 4. PIB de la República Popular China en billones USD a valor actual (The World Bank, 2021).

Esta relocalización de la actividad productiva da lugar a la reconfiguración de las Cadenas de Suministro, alargándolas y haciéndolas más complejas. Europa importa cada vez más productos y de más valor añadido desde China, Vietnam, India y Tailandia.

La RPC asume en estos últimos años la posición de potencia mundial, antagonista global de los EEUU, modernizando sus fuerzas armadas y tensionando sus relaciones con Taiwan y Filipinas en el Mar de la China Meridional, invirtiendo ingentes cantidades de dinero en África, intercambiando infraestructuras por recursos naturales, principalmente minerales y petróleo. Incluso en Suramérica se está haciendo presente a través de los gobiernos de izquierdas para contrapesar la tradicional influencia norteamericana en el continente. El siguiente paso ha sido el uso de grandes corporaciones chinas dedicadas a las telecomunicaciones para introducir su tecnología en un campo tan estratégico como las redes europeas 5G para copar este mercado frente a otras tecnologías tanto norteamericanas como europeas. Téngase en cuenta que el 5G permitirá el despliegue masivo del IoT y la siguiente generación de comunicaciones móviles. Es de destacar que, a mediados del pasado año, la RPC poseía más del 15% de la deuda externa norteamericana, tan solo detrás de Japón (Amadeo, 2021) .

Hasta hace algo más de un año, las cadenas de suministro funcionaban a toda máquina manteniendo el modelo. Las expectativas económicas eran inmejorables: el petróleo cotizaba a precios razonables (ver figura 5) tras los picos de los años 2011 a 2014 y los enfrentamientos puntuales entre la administración Trump y la china se encauzaban sin pasar a mayores.

Figura 5. Evolución anual del precio medio del crudo OPEP (Díaz, 2021)

Sin embargo, a comienzos del 2020 se desata la COVID-19 y, por primera vez desde la gripe del año 1918 que causó la muerte a 50 millones de personas en todo el mundo (Centers for Desease Control and Prevention, 2018), la humanidad se enfrenta a una pandemia que, a día 4 de abril de 2021, ha producido 2,9 millones de muertos en todo el planeta (Johns Hopkins Coronavirus Resource Center, 2021).

El gobierno chino decreta el cierre total de la nación, el confinamiento doméstico y el cierre de los centros productivos de manera que quedan interrumpidos los flujos desde la primera suministradora mundial de manufacturas.

Las cadenas de suministro se detienen y muchos países se ven forzados a reconvertir sus estructuras industriales para fabricar respiradores, mascarillas, batas y monos, pantallas protectoras y otros EPI imprescindibles para el personal sanitario así como geles desinfectantes. Incluso algún estado recurre a la piratería institucional secuestrando envíos aéreos de materiales sanitarios con destino a terceros países.

El comercio mundial se ve gravemente afectado y solo se mantiene en pie el transporte urgente por vía aérea de material sanitario. Durante semanas y meses, los fabricantes de automóviles sufren escasez de componentes y circuitos electrónicos fabricados en el lejano oriente a causa de los cierres de las fábricas y el parque de contenedores marítimos, sin circuitos de retorno a China queda descompensado de manera que se produce escasez de contenedores vacíos en los puertos de origen y los precios de los fletes crecen exponencialmente.

Cuando parece que poco a poco las cadenas de suministro van retornando a una cierta normalidad, un mega porta contendores llamado Ever Given con 20.388 contendores a bordo, procedente de China y con destino Rotterdam, bloquea durante varios días el Canal de Suez, provocando retrasos la congestión del canal y el consecuente atasco posterior en los puertos europeos (CdeComunicación Logística, 2021)

No mencionamos por conocido en Brexit y su impacto en las cadenas de suministro con eslabones en ambas orillas del Canal de la Mancha.

Todos estos factores nos invitan a repensar nuestras cadenas de suministro basadas en la deslocalización de los centros productivos buscando mano de obra barata. Un entorno económico y geopolítico estable invitaba a minimizar los riesgos inherentes a ese modelo productivo en favor de la rentabilidad a corto plazo. Sin embargo, hemos comprobado en nuestras propias carnes que son muy frágiles y están muy expuestas a influencias externas de diversa naturaleza que pueden ponerlas en peligro e, incluso, interrumpirlas.

No se trata, sin embargo, de proponer políticas autárquicas que carecen de todo sentido económico, social y político sino de definir un modelo que conjugue las ventajas del suministro cercano en cuanto a inmediatez y flexibilidad con las del suministro basado en centros de producción sitos en otros continentes. Se hace necesaria, por tanto, una cierta reindustrialización de los países occidentales que limite la exposición de estos a las decisiones y actos de terceros.

Me temo que, pasado el susto, siga primando el corto plazo. ¿Comparten ustedes mis temores, queridos lectores?

La logística inversa o la resaca tras el festín navideño

25 febrero, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

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Tras las grandes campañas de venta on-line del último trimestre del año, a saber, Single´s day, Black Friday, Cyber Monday, Navidad, Reyes y rebajas, se presenta, en estos días, la dura realidad de las devoluciones.

Las cifras que hace unos días compartía la Federación Nacional del Comercio Minorista de EEUU, citada por Infobae.com en un excelente artículo al respecto, ponen de manifiesto la magnitud del problema. Así, mientras las devoluciones en el comercio minorista físico se situaron en torno al 10,6 por 100, las devoluciones en las ventas on-line casi duplicaron esta cifra en 2020. Si el ecommerce minorista alcanzó la cifra de 565.000 millones de dólares, las devoluciones ascendieron a 102.000 millones de dólares. Es decir, el 18 por 100. Este ratio promedio crece en algunas líneas de producto, como el textil, hasta acercarse al 25-30 por 100.

Este volumen de devoluciones está obligando al comercio electrónico a plantearse soluciones imaginativas en dos direcciones.

Por un lado, hemos de reconocer que la cadena de suministro tiende a optimizar el flujo de salida, es decir, todo lo relativo a la preparación y envío del pedido al comprador. Sin embargo, lo concerniente a la logística inversa, tanto los flujos de información como los flujos físicos y monetarios están mucho más lejos de su optimización. Estos flujos son lentos y poco eficientes, con recursos supeditados, en muchos casos, a las prioridades que marcan las actividades “de salida”.

Por otro lado, la gestión física de la devolución supone un importe muy alto que incrementa los costes logísticos reduciendo drásticamente el margen operativo. Es por esto por lo que algunos grandes actores se están planteando, incluso, pedir al cliente que no devuelva el producto, que se lo quede aunque le haga el abono correspondiente al importe del producto.

Recuérdese que, salvo contadas excepciones, el derecho de desistimiento garantiza en España que, en los 14 días siguientes a la entrega, el comprador puede devolver el producto y el vendedor ha de reintegrarle el importe pagado por este. Si embargo, aunque la ley establece que el comprador ha de pagar el coste de la devolución salvo causa imputable al vendedor, el “free return”, es decir, que el vendedor también asuma los costes de la devolución se está convirtiendo en práctica común ya que, unida al “free shipping”, envíos sin coste para el cliente, son argumentos de venta muy poderosos por el ahorro que suponen al comprador.

El problema de la logística inversa se agranda cuando se trata de artículos de pequeño valor. Si el margen ya es de por sí estrecho en estos artículos, afrontar los costes asociados al transporte y gestión de la devolución en almacén convierten la venta en ruinosa.

Está claro que, como diría el castizo, tirar por la vía de en medio, sin más, no es la solución.

En mi opinión, un enfoque integral de la logística inversa debe incluir los dos aspectos del problema que he resaltado anteriormente.

Hemos de mejorar mucho la gestión de las devoluciones en nuestros almacenes y centros de distribución. No solo en la asignación de recursos, sino en los procesos de trabajo y en los sistemas que permitan agilizar la gestión de las devoluciones para que deje de ser “el pariente pobre” de la intralogística.

La política de barra libre con las devoluciones (no me lo devuelvas, que ya te lo abono yo) es muy peligrosa porque puede incentivar la picaresca. Es imprescindible establecer un procedimiento muy claro para la toma de decisiones que aúne el cálculo de la opción económicamente más ventajosa con el análisis del historial del cliente para identificar al que, coloquialmente, llamo “cliente con mala suerte”. Es decir, aquel con unas estadísticas de reclamaciones por defectuosos, incompletos o pedidos no servidos netamente superiores al promedio, para darle un tratamiento individualizado acorde con sus circunstancias.

Cambiando de tercio, es imprescindible innovar en la gestión del transporte desde el cliente final hasta nuestros almacenes. Aquí tienen su cuota de responsabilidad los couriers, más enfocados, también, en la entrega del paquete. Facilitar la recogida de los envíos y agilizar los plazos de transporte son dos aspectos clave a mejorar.

Aprovechando esta oportunidad de negocio, están surgiendo empresas que se dedican a gestionar las devoluciones, sobre todo internacionales, en el país destino. Las tratan y consolidan para optimizar los envíos de retorno al país de origen, minimizando costes de transporte y agilizando, además, el abono al cliente. De hecho, las más evolucionadas, te proponen integrar sus sistemas con los tuyos de manera que, si surge una entrega en el mismo país de destino, puedas utilizar esa devolución pendiente de volver a España para servir al cliente con el correspondiente ahorro de costes. Complejo pero atractivo.

Para terminar, no hemos de olvidar que, sobre todo en textil, la ausencia de estándares claros y tallajes más precisos es una de las principales causas de devoluciones. Aquí también nos ayuda la tecnología. Aunque todavía no es una práctica muy extendida, Zara ya tiene su probador virtual para que el potencial comprador pueda valorar cuál es la talla más adecuada a su constitución.

En conclusión, no hay una solución única para afrontar la logística inversa sino un mix de estrategias en el que el peso de cada una dependerá del sector, el porfolio de productos, los precios y los márgenes de la tienda on-line. La única estrategia que no es válida es el inmovilismo, seguir trabajando como siempre lo hemos hecho.

Sus competidores, querido lector, ya está trabajando para mejorar su logística inversa. No se quede atrás….

¿Nos hemos olvidado del Brexit?

21 enero, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

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Hace unos días, Cuadernos de Logística nos informaba de que una gran compañía como DB Schenker se veía forzada a suspender sus servicios entre la UE y el Reino Unido (RU), ya que más del 90 por 100 de los envíos entre ambas partes adolecían de graves deficiencias en la información requerida por las aduanas a ambos lados del Canal de la Mancha. DPD y Palletways también se han sumado a la paralización de las exportaciones al RU desde la UE.

Parece que la falta de previsión de los cargadores es la que ha dado lugar a esta situación. Las empresas con grandes volúmenes de envíos como, por ejemplo, el comercio electrónico, necesitan automatizar el proceso de emisión de la documentación requerida por las aduanas ya que la generación a mano de las facturas y la documentación aduanera resulta impensable.

Por un lado, la incertidumbre sobre el modelo final de relación entre el Reino Unido y la UE ha hecho que muchas empresas postergaran la decisión de actualizar sus sistemas informáticos (tratamiento del IVA en facturas de exportación al RU, por ejemplo). Recordemos cómo se llegó a un acuerdo prácticamente sobre la campana, el día 24 del pasado mes de diciembre.

Por otro lado, en su afán por simplificar los trámites necesarios para que los clientes compren en las páginas web, en muchos casos no se pide la información necesaria al comprador (por ejemplo, número de IVA) para poder generar la factura y el DUA. Además, con cierta frecuencia, las empresas desconocen si tienen número EORI, qué incoterms usar y los códigos TARIC que deben aplicar a sus productos, desconocen que deben realizar la declaración de impuestos en RU, etc… Por otra parte, hemos de tener en cuenta si los artículos que vendemos en UK están sujetos a algún tipo de regulación especial. Así, por ejemplo, los productos cosméticos deben ser registrados en la oficina regulatoria correspondiente.

No se trata aquí de dar un curso acelerado de comercio internacional sino de dejar constancia de que, una vez más, a muchas empresas les ha cogido el toro, esta vez con el Brexit. Desde que el 23 de junio de 2016 los británicos, haciendo uso de su soberanía nacional, decidieron en referéndum abandonar la Unión Europea, ambas partes, británicos y europeos, europeos y británicos, han estado jugando al gato y al ratón. Personalmente he sido favorable a la permanencia del Reino Unido en la UE por el peso de la economía británica y su gran interrelación con la europea así como para hacer de contrapeso al eje franco-alemán.

Según datos del parlamento británico contenidos en el informe Statistics on UK-EU trade de 10 de noviembre pasado, en el año 2019 el Reino Unido envió a la UE el 43 por 100 de sus exportaciones por un valor de 294 billones de libras e importó de la UE por valor de 374 billones de libras, el 52 por 100 de todas sus compras exteriores. La economía británica es fundamentalmente financiera y necesita importar bienes europeos. En el capítulo de bienes, la balanza comercial entre RU y la UE fue favorable a esta última en 79 billones. España es, tras Alemania, el país con mayor superávit comercial porcentual, 12,1 por 100, con el Reino Unido. Les compramos por valor de 20.000 millones de libras y les vendimos por 32.000 millones de libras.

Una buena parte de esta balanza comercial, la dedicada al turismo, que nos favorece, casi ha desaparecido por la pandemia, pero otra puede peligrar por la impericia de algunas empresas, no solo españolas sino europeas que está dando lugar a rechazos masivos por las autoridades aduaneras.

Las empresas de transporte y los operadores logísticos disponen del necesario know-how a través de sus agentes de aduanas para ayudarnos a confeccionar correctamente las documentación aduanera. Pidámosles ayuda, son profesionales experimentados y saben.

Definamos claramente el procedimiento para dotar a cada envío de la documentación necesaria y pongámoslo en marcha para poder despachar sin problemas la mercancía y así entregar cuanto antes nuestros productos a los compradores británicos.

La economía no está para perder ni una sola venta, por pequeña que sea. ¿O no?

Cuídense.

Planificando el futuro

11 diciembre, 2020 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

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Tras unos meses en los que la gestión de multitud de empresas se ha visto caracterizada por el “fire fighting” diario, ya sea para adaptarse a una caída dramática en los niveles de actividad, ya sea para hacer frente a picos extraordinarios de trabajo, toca ahora plantearse qué vamos a hacer en los próximos meses.

Sin bajar la guardia y a expensas de lo que nos deparen las ya próximas Navidades, las empresas llevan semanas (y meses) planteándose diferentes escenarios para planificar los meses venideros. Muchas están retrasando el cierre de sus presupuestos anuales para el 2021 procurando ser muy cautas ante una realidad cuyas vertientes sanitaria, económica, política y social están lo suficientemente difusas como para entrever las claves que definirán el año por venir.

Es por esto por lo que, ahora más que nunca, el acrónimo VUCA (Volatility, Uncertanty, Complexity, Ambiguity en inglés o, en español, Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) define perfectamente el futuro que tenemos por delante.

Estamos bien preparados para gestionar un mundo V.U.C.A? – Blog de Pablo Sánchez de Ocaña

Durante estos meses pasados nos hemos enfrentado a una situación completamente desconocida en los países desarrollados: un virus letal que, a principios de diciembre, según la universidad norteamericana Johns Hopkins, ha afectado a más de 64 millones de personas en todo el mundo con cerca de 1,5 millones de fallecidos. Desde el punto de vista sanitario, aunque los datos muestran una cierta mejoría, estamos muy lejos de controlar de manera efectiva la pandemia. Proliferan noticias sobre vacunas desarrolladas contrareloj. Algunas ya tienen fecha para su autorización, comienzo de comercialización y puesta en marcha de campañas de vacunación masiva. Sin embargo, resulta muy difícil predecir el resultado a corto plazo de estas campañas, cuándo y a qué velocidad caerán contagios y fallecimientos.

¿Cómo afrontar con éxito el ejercicio de planificación del año 2021 cuando el corto plazo resulta tan incierto?

Muchos sectores seguirán sufriendo. McKinsey, en un informe reciente, estima que la moda habrá experimentado en 2020 una caída global que se situará en torno al 30 por 100 de las ventas de 2019 (en España, la intención de compra neta de ropa ha caído al 51 por 100). La OCDE estimaba a finales de octubre una caída del turismo cercana al 80 por 100 en el año actual. Esta caída se mantendrá en el turismo internacional y solo se amortiguará algo con el turismo doméstico. Recuérdese que el turismo supone el 14,3 por 100 del PIB español y que la caída del turismo internacional puede suponer hasta 3,3 puntos porcentuales de nuestro PIB, siempre según las fuentes citadas.

En su informe España post COVID-19, de la resiliencia a la reinvención del pasado verano, la consultora mencionada estimaba que la caída en el canal HORECA será ligeramente inferior al 45 por 100 , mientras que en el Ocio, se llegará al 60 por 100.

Sin embargo las industrias ligadas a las ciencias de la vida y la salud seguirán experimentando crecimientos espectaculares, sobre todo aquellas ligadas a las vacunas y tratamientos anti COVID-19.

Por otra parte, el comercio electrónico mantendrá su tendencia de crecimiento. Así, por ejemplo, según reporta CNBC con datos referidos a EEUU, la venta en tiendas físicas durante el pasado Black Friday descendió un 52 por 100 respecto del 2019. Sin embargo, según Adobe Analytics, la venta on-line creció un 21,6 por 100 alcanzando un récord de ventas, USD 9.000 millones, que fue batido el lunes siguiente, Ciber Monday, con unas cifras cercanas a USD 11.000 millones.

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Teniendo en cuenta el sector económico en que se mueve cada empresa, las estrategias serán diferentes. Sin embargo, vislumbramos una serie de factores comunes a todos ellos. Veámoslos.

Agilidad: es decir, la capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado, manejando, además, interrupciones externas inesperadas de manera rentable. Recuérdese cuán diferentes han sido las respuestas de empresas pertenecientes al mismo sector durante los primeros meses de la pandemia: mientras algunas empresas reaccionaban rápidamente adaptándose a las nuevas circunstancias, otras tardaban, amplificando así el impacto de la pandemia en sus cuentas de resultados.

Adaptabilidad: es la capacidad de ajustar el diseño del negocio para hacer frente a los cambios estructurales de los mercados, reflejando las variaciones en estrategias, tecnologías y productos. Tan importante como la agilidad (adaptación a los cambios a corto plazo) es la adaptabilidad o adaptación a los cambios a largo plazo para sobrevivir en un entorno VUCA.

Alineación: capacidad de las empresas para armonizar los intereses de sus partners, clientes y proveedores, con los suyos, incentivando los cambios necesarios en otras organizaciones para mejorar la respuesta al cliente.

Estas tres características constituyen el concepto de empresas Triple A que popularizó el profesor Hau L. Lee en el artículo titulado “The triple-A Supply Chain” que se publicó en el número de octubre de 2004 de la revista Harvard Business Review. Años después, vuelven a la palestra con la fuerza de su simplicidad y la potencia de los conceptos que las soportan.

Impregnar los planes de negocio tácticos y estratégicos así como los presupuestos, expresión cuantitativa de éstos, con los tres conceptos expuestos, resultará crítico para la supervivencia de muchas empresas y el éxito de otras tantas.

La pandemia ha cambiado las reglas y pocas cosas volverán a ser lo que eran. Como decía el poeta, “Volverán las oscuras golondrinas en tu balcón sus nidos a colgar, pero… aquellas que aprendieron nuestros nombres…. ésas… ¡no volverán!”

PD: Aquellos que quieran profundizar sobre el concepto de empresas triple A tienen a su disposición un artículo corto publicado en el número de marzo de 2017 de la revista Materials Management Review por el Dr. Pankaj M. Madhani titulado AGILE, ADAPTABLE, AND ALIGNED SUPPLY CHAIN: ENHANCING COMPETITIVE ADVANTAGES disponible en https://www.researchgate.net/publication/335489891_Agile_Adaptable_and_Aligned_Supply_Chain_Enhancing_Competitive_Advantages/link/5d68c189299bf1d59944b197/download