Juan José Montiel

Juan Roig es un empresario con un perfil público muy acusado cuyas intervenciones no dejan indiferente a nadie.

Hace unos días, a finales de octubre pasado, el señor Roig intervino en el XXI congreso del Instituto de la Empresa Familiar y, como siempre, concitó los titulares de la prensa.

Por una parte, reivindicó el papel del empresario como actor económico clave en una economía social y de mercado como es la española en su misión insustituible de generador de riqueza y dinamizador de la economía. Animó a los empresarios a “salir del armario”social y a asumir sin complejos su posición de auténtico motor económico haciendo valer sus opiniones y criterios ante la opinión pública sin miedo y con convicción.

Lamentablemente, España es un país en el que, por desgracia, ser empresario y tener éxito genera recelo en muchos ambientes. En el año 2014, sin ir más lejos,  el Círculo de Empresarios publicaba una encuesta realizada por Metroscopia en la que el 36 por 100 de los encuestados tenía una imagen mala o muy mala de los empresarios. Basta ver el odio y el sectarismo con que reaccionaron algunos cuando, a principios de 2017, la fundación de otro gran empresario, Amancio Ortega, anunció que donaba 320 millones de euros a la sanidad pública para la adquisición de equipos de última generación para tratamientos oncológicos. Precisamente, para luchar contra esta percepción, Roig invitó a los empresarios a ser ejemplares, “pagando los impuestos que toquen” y así poder luego alzar la voz y hacer llegar sus legitimas aspiraciones y propuestas a la sociedad.

Tampoco tuvo reparos en criticar el llamado lenguaje inclusivo tan políticamente correcto que nos está llevando en muchos casos a situaciones ridículas (recuerden aquello de “miembros y miembras”). Por supuesto, los nuevos inquisidores y las nuevas inquisidoras, faltaría más, saltaron inmediatamente a la yugular del empresario.    

Un giro en la estrategia

No obstante, lo que más me ha llamado la atención y a ello quiero referirme especialmente, fue su sinceridad y falta de complejos para reconocer sus errores a lo largo de la apasionante aventura que comenzó en 1981 y que fue enumerando uno a uno para acabar mencionando su cambio de opinión respecto de la venta on-line. Si hace unos pocos años manifestaba su escepticismo al respecto, no le importó reconocer haber dado un giro de 180 grados en su estrategia para dedicar millones a mejorar la web de venta online y a desarrollar las llamadas colmenas, es decir, los nuevos centros de distribución dedicados exclusivamente al comercio electrónico convirtiéndolo en uno de los pilares estratégicos de crecimiento para los próximos años.

Contrasta esta visión tan anglosajona,en la que no hay miedos ni falsos pudores para reconocer los errores propios y extraerlas enseñanzas oportunas,  con la que tradicionalmente ha sido nuestra aproximación al emprendimiento, atenazados por el miedo al fracaso y a reconocerlo cuando éste, tarde o temprano, se hace presente en nuestro devenir  profesional y empresarial.

Paso a paso, con muchos mas éxitos que fracasos pero siempre con determinación y foco en el cliente, “el jefe”, Juan Roig ha conseguido levantar una empresa cuyas previsiones de facturación para 2018 superan los 24.000 millones de euros y que  es reconocida por su carácter pionero en la gestión de una plantilla de más 84.000 trabajadores.

Como consumidores, esperemos que la apuesta de Juan Roig  por el comercio electrónico se consolide y resulte exitosa en 2019.

La lucha titánica contra el tiempo de entrega se ha convertido en un desafío recurrente para las empresas que se dedican al comercio electrónico y los operadores logísticos que les prestamos servicio.  Ya no basta con entregar al día siguiente, en una hora predeterminada por el cliente y en un lugar que no tiene por qué ser su casa o lugar de trabajo sino en una taquilla sita en un lugar de acceso más o menos público, punto de conveniencia o en la propia tienda en el caso de empresas que combinan el comercio electrónico y la tienda física.

Esta entrega en 24 horas se ha convertido en algo completamente estándar que el cliente da por hecho cada vez que realiza una compra. Por cierto, ¿alguien se ha leído alguna vez las llamadas condiciones generales de venta o las FAQ´s de la mayoría de las webs en las que compra?

Estamos ya en la siguiente etapa: la entrega en horas e incluso en minutos. Estos plazos están forzando a las empresas de comercio electrónico, los operadores e incluso a las inmobiliarias que se dedican a la construcción de parques logísticos a cambiar el planteamiento, diseño, ubicación y tamaño de estas instalaciones.

Por un lado, las grandes cadenas con tiendas físicas, cuentan con una ventaja que están empezando a explotar: la cercanía y capilaridad de sus establecimientos de venta al público le dan una gran  ventaja competitiva frente a los llamados e-tailers puros. Inditex es, quizás, quién más adelantado está en este sentido.

Como en un artículo anterior señalaba, en estos próximos ejercicios, la compañía de Arteixo está dedicando una inversión millonaria en sistemas, equipos y procedimientos a unificar inventarios y stocks en almacenes y tiendas para hacerlos visibles a los compradores de comercio electrónico de manera que el pedido se prepare y sirva desde el centro (sea tienda o almacén) más cercano al cliente. Sin duda, pronto veremos salir repartidores desde las tiendas de Inditex para entregar a domicilio en cuestión de minutos cuando el cliente así lo pida.

De igual manera, el hasta hace poco tiempo presidente de El Corte Inglés, Dimas Gimeno, anunciaba hace unas semanas en el World Retail Congress que la empresa que dirigía debería ser capaz de entregar en menos de dos horas, incluso en 30 minutos para competir con los gigantes del sector, llámense Amazon o Alibaba.

El dilema de la entrega

Por otra parte, los e-tailers puros sitúan sus grandes almacenes y centros de distribución cerca de las grandes aglomeraciones urbanas y, sin embargo, esto no es suficiente para entregar en un par de horas, mucho menos en cuestión de minutos en el centro de estas grandes ciudades.

Piénsese en el tráfico congestionado en los accesos, las restricciones y los condicionantes cada vez más numerosos  a la actividad del reparto en estas áreas urbanas.

Se hace necesario acercar, por tanto, el producto al cliente final y esto solo es posible si se le ubica en el interior del tejido urbano. Sin embargo, estas ubicaciones no pueden tener las dimensiones a que nos tiene acostumbrados en el extrarradio, en muchos casos, 100.000 metros cuadrados o más. 

Se hace necesario, por tanto  seleccionar muy cuidadosamente qué artículos son los que se acercan al cliente final y esto solo es posible mediante el uso de complejos modelos estadísticos y de previsión de la demanda que analice los hábitos de compra de los usuarios situados en la zona de influencia de este almacén urbano para así poner a disposición de estos clientes aquellos artículos que, con mayor probabilidad, pueden ser demandados por estos clientes en particular.

Así, cada pequeño almacén urbano tendrá un stock único y diferenciado del resto de almacenes ya que los hábitos de compra variarán de una zona a otra. Amazon ya está desplegando esta estrategia ubicando estos centros en el interior de las grandes ciudades, por ahora Madrid y Barcelona para el servicio Prime Now.

Obviamente, una situación urbana es condición necesaria pero no suficiente para acortar a pocos minutos los plazos de entrega.  Sistemas que lancen continuamente al almacén los pedidos de los clientes así como medios técnicos y humanos suficientes en numero, eficiencia y flexibilidad para preparar y entregar el pedido al repartidor y que éste lo ponga a disposición del cliente final en los famosos 30 minutos.

Una etapa repleta de incógnitas

Y por supuesto,  la pregunta acostumbrada: ¿quién paga la fiesta? De momento  Amazon ya ha anunciado que, a partir de Agosto pasado,  Amazon Prime en España  pasa de 19€/año a 36€/año en España y anuncia un contrato para adquirir 20.000 furgonetas Mercedes en EE.UU. y potenciar su propia red de reparto continuando con su estrategia de integración vertical de su Cadena de Suministro.

La siguiente pregunta, como siempre es: ¿cuál es la necesidad real del cliente para recibir su pedido en minutos? Está claro en el caso de productos frescos.  ¿Necesidad o marketing?

¿Cuál debe ser la estrategia de los operadores medianos y pequeños para posicionarse correctamente en esta guerra de velocidad? ¿Cómo competir con unos y otros?

De la respuesta a estas cuestiones dependerán muchas empresas en el futuro.

Cuántas veces no habremos leído una frase como la que titula este breve post.  Tenemos que reconocer que ha sido un aserto repetido con reiteración y contundencia por no pocos gurús y expertos del sector. Hemos leído cómo el comercio electrónico iba a producir el cierre de la tienda física a causa del masivo desplazamiento de la compra hacia Internet.

En no pocos artículos y ensayos se pontificaba sobre la ventaja que etailers puros (empresas que venden por Internet sin tiendas físicas) disfrutaban sobre aquellas empresas que, disponiendo de una red de tiendas físicas más o menos extensa, más o menos eficiente, se lanzaban al comercio electrónico.

Recurro al lector y le pido su juicio al respecto. ¿Cree el lector que el comercio electrónico supone el fin de la tienda física en aras de la experiencia 100 por 100 online?

En mi opinión, el comercio electrónico no solo no acabará con la tienda física sino que ambas, comercio electrónico y tienda física, bien gestionadas, pueden suponer un cóctel imbatible en muchos sectores de la venta minorista.

La tienda física y su complementariedad con el eCommerce

Sí creo, en cambio, que la tienda tradicional sí morirá si no se transforma. De hecho, muchas pequeñas tiendas de barrio, sobre todo librerías y papelerías, están sufriendo dificultades y, en más casos de los deseables, echando el cierre con las subsiguientes consecuencias sociales (fracaso de un proyecto, paro, falta de horizontes profesionales para los más veteranos…). Volveremos en otra ocasión  a analizar este capítulo porque merece nuestra atención.

Decíamos que tienda física y venta online pueden constituir un cóctel imbatible. Veamos por qué. Permítame el lector recurrir, para explicarlo,  a un término muy manejado últimamente pero que está en plena vigencia: la omnicanalidad. Es decir, que el comprador disponga a su antojo de múltiples canales físicos gestionados lógicamente como un único canal de compra a lo largo del cual el cliente consigue una excelente experiencia de usuario. Se trata, por tanto, de  encontrar sinergias entre lo mejor de cada canal para ofrecer flexibilidad, eficiencia y comodidad al cliente de manera que su experiencia de usuario sea excelente.

¿Cómo se consiguen estas sinergias?

No es fácil, por supuesto. Sin embargo, sí podemos intuir varias pistas: en primer lugar, una visión estratégica que apueste decididamente por la coexistencia, la potenciación y la búsqueda de sinergias entre ambos mundos.  En segundo lugar, las tecnologías, que se convierten en las herramientas facilitadoras para la consecución de los objetivos fijados aunque a veces éstas son tan disruptivas que se convierten en un objetivo por sí mismas y pueden perder de vista el modelo de negocio al que deben servir.

Preguntémonos, si no,  qué puede empujar a Amazon a invertir millones y millones de dólares en desarrollar la tecnología que da soporte al programa Amazon GO (las tiendas de Amazon sin dependientes ni cajeros) o a la iniciativa de Microsoft recientemente anunciada en dirección similar a aquella aunque solo como proyecto tecnológico  con la intención de vender la tecnología a otros clientes para gestionar sus tiendas.  Ya hay rumores en el sentido de que Walmart se está planteando implantar la  tecnología Microsoft en algunas de sus tiendas a modo de prueba.

• ¿Por qué abrió Inditex una tienda en Londres el pasado enero dedicada exclusivamente al comercio electrónico, ampliando más tarde a Milán y Tokio? Las colecciones expuestas en estas tiendas sólo se pueden adquirir vía Internet pero el cliente puede tocarlas y probárselas…
• ¿Por qué la apuesta tan fuerte de Inditex, El Corte Inglés o las grandes superficies francesas  para incorporar sus tiendas y atraer al cliente de internet  a ellas…?
• ¿Por qué la estrategia de utilizar los stocks y recursos de las propias tiendas como centros avanzados para la preparación y entrega en horas de los pedidos de clientes con la tecnología como pieza clave para dar visibilidad completa en tiempo real a los stocks usando, además, dispositivos RFID ?
• ¿Por qué ha invertido Zara en la iniciativa AR (Realidad Aumentada) poniendo en marcha un piloto en más de 120 tiendas desde Abril pasado?

Todas estas pistas nos llevan a concluir que la tienda física se ha convertido en  una pieza clave para apoyar y mejorar la experiencia de compra del consumidor donde las tecnologías se vuelcan para conseguir algo completamente diferente que cautive al cliente.

Queda mencionar un tercer aspecto y es el que conjuga la rapidez, la comodidad y la multiplicidad de opciones de servicio, tipos de entrega y métodos de pago ofertados al cliente.

El acercamiento de los puntos de preparación de pedidos al interior de la ciudad, bien sea en las propias tiendas o en pequeños centros de almacenaje y preparación de pedidos (dark stores) insertadas en el tejido urbano de las grandes ciudades con stocks seleccionados en base a las ventas más frecuentes en la zona, la extensión y optimización de las webs para el mobile-commerce, las múltiples opciones de entrega potenciando el click & collect en las tiendas propias y la entrega rápida, no ya el “same day” sino en una o dos horas solo factibles acercando el producto al comprador como antes mencionábamos o medios de pago mucho más amigables que nos eviten la tediosa tarea de teclear la información de la tarjeta de crédito….

En conclusión, si la tienda física se adapta al consumidor 2.0 (otro día hablaremos de esta otra realidad apasionante) y se convierte en una pieza clave de la estrategia omnicanal, disfrutará de una larga y fructífera vida y nos hará disfrutar de experiencias de compra apasionantes.

Parece claro que el comercio electrónico ha puesto sus ojos en el sector de la alimentación on line y que la batalla entre los diferentes actores será muy dura porque las cifras son espectaculares.

Así, según el reciente informe de Forrester, The State of Global Online Retail 2018, Corea del Sur lidera la penetración de la alimentación online con un 14 por 100 de la venta online seguida del Reino Unido con el 7 por 100 y China con el 5 por 100. Más lejos queda Francia con el 4,5 por 100 y EE.UU. con el 2,9 por 100 aproximadamente, mientras que en España nos quedamos por debajo del 2 por 100.

El mercado estadounidense está liderado por Amazon con un 18 por 100 seguido por Walmart con un 9 por 100. Ambos gigantes de la distribución, conscientes de la importancia del envite están apostando muy fuerte.

Por un lado, Amazon, en su apuesta por este sector,  pagó 13.700 millones de dólares el pasado año  por  Whole Food, cadena de supermercados con más de 450 tiendas y muy reconocida por la calidad de sus productos cárnicos, frutas y otros perecederos, cuya marca propia se ha convertido en la segunda marca de Amazon en ventas tras Amazon Basics, según la consultora One Click retail.

Por otro, Walmart anunció recientemente una  alianza entre  Sam´s Club (club de compras propiedad de Walmart  similar a Costco con 600 tiendas en EEUU) e Instacart (compañía que realiza la compra y la lleva a casa) para fortalecer la presencia y capilaridad de ésta última llegando a cerrar alguna de las tiendas Sam´s Club para convertirlas en centros de almacenaje y distribución y aumentar las ciudades con entregas en el mismo día.

Los gigantes que lideran

Mientras tanto, en España los diferentes actores continúan apostando fuerte. Mercadona, según Kantar Worldpanel,  lidera el mercado español de la alimentación on line con una cuota del 24,7 por 100  y anuncia una nueva página web  que estará operativa a lo largo de esta año.  Carrefour, segundo en el ranking, alcanza el 8,9 por 100. Siguen el resto de grandes cadenas de distribución, El Corte Inglés, Alcampo, etc. Amazon, por su parte ha irrumpido con fuerza en este sector mediante su servicio Pantry para artículos no perecederos y su alianza con Dia y algunos mercados seleccionados en diferentes ciudades para atender el segmento de frescos y perecederos con el servicio Prime Now disponible en Madrid, Barcelona y Valencia.

Además de las ventas online de las grandes cadenas de distribución y del modelo de Amazon, nos encontramos con otros modelos muy sugerentes, el de las tiendas online con su propio supermercado como Ulabox y Tudespensa,  el modelo de tiendas on line que funcionan como agregadores de supermercados con comparación de precios como Carritus o Soysuper o el modelo de tiendas on line con personal shoppers como Delsuper,  Deliberry o  Lola Market que adquirió Comprea  a finales del pasado año para reforzar su presencia en Madrid, Barcelona y Valencia.

A destacar que según Kantar, el ticket promedio de la compra estaba en torno a  44€ frente a los 16€ del ticket promedio en el súper físico, aunque El Corte Inglés eleva esa cifra por encima de los 150€.

Los retos de la alimentación on-line

Sin embargo, el sector de alimentación on line tiene que hacer frente a una serie de retos muy importantes para conseguir despegar en España.

1. En primer lugar, la tienda online se enfrenta a un sector que disfruta de una capilaridad excelente. En la mayor parte de ciudades españolas, el súper de barrio y el mercado prestan una cobertura excelente para aquellos que no dispongan de tiempo o no quieran desplazarse al híper más cercano.
2. Por otra parte, el consumidor muestra cierta desconfianza ante la compra online de la carne, el pescado o la fruta. Es más, cuando el pedido incluye alguno de estos artículos la distancia a recorrer para realizar la entrega con garantías se limita a determinadas zonas metropolitanas de las grandes ciudades.
3. En alimentación online es difícil conseguir una diferencia significativa de precios frente a la tienda física.
4. Debido al volumen y peso del pedido cuando este incluye pañales, leche, agua, refrescos, productos de limpieza…etc. los costes de entrega pueden llegar a ser muy significativos.

En resumen, la alimentación online deberá superar los retos mencionados ganándose la confianza de los clientes  si quiere incluir productos frescos o perecederos en su porfolio con un producto de calidad excelente.  Además, unos márgenes tan estrechos obligan a un control exhaustivo de costes de las operaciones y el transporte buscando de manera permanente ahorros, de manera que muchos de estos supermercados tardan en ser rentables con el riesgo que conlleva.

Solo una excelente experiencia de compra,  un producto excelente y unos plazos muy ajustados con diferentes opciones de entrega ayudaran a este sector a explotar como ya lo han hecho otros en la economía digital.

 

 

 

 

 

El pasado miércoles 14 de marzo Inditex publicaba los resultados correspondientes al ejercicio 2017. Sin entrar en un análisis económico-financiero, me gustaría resaltar algunos aspectos de las cifras más relevantes. Las ventas aumentaron un 8,7 por 100 hasta alcanzar 25.336 millones de euros y el beneficio neto creció un 6,7 por 100 hasta situarse en 3.368 millones de euros. 

La venta online creció un 41 por 100 respecto del año anterior y supuso el 10 por 100 de las ventas totales alcanzando el 12 por 100 en los mercados con presencia online. Y, por último, las tiendas online recibieron 2.418 millones de visitas y enviaron más de 65 millones de paquetes a sus clientes en todo el mundo.

Estas cifras espectaculares son el resultado de una política ambiciosa, sólida, coherente y sostenida en el tiempo de apuesta por el negocio online como un pilar básico de crecimiento de negocio. Así, el  grupo cifra en 1.500 millones las inversiones realizadas en innovación tecnológica en los últimos años.

La logística eficiente de Inditex

Además de las 12 plataformas logísticas del grupo, 19 stockrooms distribuidos por todo el mundo, aseguran la rápida entrega de los pedidos online en cualquier lugar del mundo.

La apuesta tecnológica ha permitido la implantación de la tecnología RFID en las tiendas de la marca Zara y se continuará con el despliegue en el resto de locales para completarlo en el 2020.

Sin embargo, el esfuerzo de Inditex no solo se centra en tecnología que mejore la eficiencia de los procesos, sino que va más allá gracias a una visión estratégica que mantiene al cliente en el centro de la experiencia de compra.

En este sentido, Inditex ofrece Same Day Delivery en las áreas metropolitanas de Madrid, Londres, París, Estambul, Shangai, Taipei y Sydney, así como Next Day en España, Francia, Reino Unido, China, Polonia, Corea del Sur y varias ciudades de Australia.  Además, el pago con móvil ha sido desplegado en 27 mercados diferentes.

Inditex ha apostado siempre por el click and collect en sus tiendas como parte clave de la experiencia omnicanal de compra y ya tiene abierto al público un punto de entrega automatizado de pedidos online en su tienda Zara de Marineda (La Coruña).

Fuente: Inditex

El cliente, el foco principal

Esta catarata de cifras e iniciativas es consecuencia directa de la gran apuesta de Inditex por el comercio electrónico basada en tres pilares fuertemente interconectados: tecnología, eficiencia logística y experiencia de compra.

La tecnología no solo como facilitador de los procesos ya existentes sino como elemento disruptivo que identifique, desarrolle e implemente nuevas oportunidades de negocio y servicio al cliente. La eficiencia logística que minimice los plazos de servicio y garantice la gestión óptima de los recursos humanos y materiales que hagan posible la mejora continua y la reducción en los plazos de servicio, así como la interconexión eficiente de todos los mercados.

Dejo para el final la razón de ser de todo este despliegue de cifras y esfuerzos: el cliente. Que, en casi cualquier rincón del globo, accede a una tienda física o a una tienda online esperando vivir una experiencia de compra satisfactoria en torno al que gira todo este torbellino y sigue distinguiendo a las tiendas del grupo Inditex con su elección. Este exitoso cóctel que he descrito en las líneas precedentes se  confirma como una realidad que goza de muy buena salud y nos seguirá deleitando con cifras y experiencias positivas en los próximos años.

¡Que sea por mucho tiempo, que lo veamos y, también como consumidores, lo disfrutemos!