Al leer el libro del premio nobel de economía Daniel Kahneman titulado RUIDO, uno no puede evitar acordarse de la cantidad de ruido que hay en los mercados y lo inútil que resulta para gestionar con la eficiencia necesaria para conseguir buenos resultados.
Y, claro, surge la pregunta de cuánto ruido improductivo existe en nuestro mercado, que lo único que hace es desviar nuestra atención de las verdaderas prioridades.
El autor define ruido como la variabilidad no deseada en los juicios, o sea, que determinados datos o informaciones nos hacen variar nuestra opinión, tomando así peores decisiones. Y liderar una empresa consiste en tomar decisiones acertadas, por lo que el ruido es el enemigo de las decisiones adecuadas.
Merece la pena, por lo tanto, combatir a este enemigo que nos confunde y nos genera mucha ansiedad a la hora de tomar la decisión adecuada.
La mente humana es imperfecta, por eso, contiene sesgos y ruido que nos complican las decisiones que, en otro contexto más calmado, sería mucho más fácil.
Cuando hacemos un juicio o expresamos nuestra opinión, puede contener tanto sesgos o prejuicios como ruido totalmente innecesario.
Las decisiones finales implican un equilibrio entre los pros y los contras entre varias opciones y estos equilibrios se consiguen por medio de juicios evaluativos.
Nadie es la misma persona todo el tiempo. Según el estado de ánimo tenemos un juicio u otro; incluso el clima nos influye.
Equilibrio
Otra lección importante del estudio que aparece en el libro consiste en que un grupo siempre genera más ruido que el juicio independiente. Por eso, también hay que buscar un equilibrio entre el posible consenso y otras decisiones que no deben depender tanto del grupo, sino de la reflexión del líder.
Otra reflexión peligrosa que nos deja este libro es que los sistemas complejos resultan menos efectivos que los simples, pero suenan mejor. Y, por eso, a veces elegimos lo complejo, porque parece más elaborado, pero contiene mucho ruido.
Donde hay predicción, y en las empresas la necesitamos, suele haber ignorancia y más de la que pensamos, sobre todo, cuanto más a largo plazo sea dicha predicción.
Las personas siempre intentamos dar sentido a lo que escuchamos. Por eso caemos en la trampa de incluir cierto ruido.
En general, sacamos conclusiones precipitadas la mayoría de las veces y encima nos agarramos a ellas tomando decisiones erróneas. A veces incluso nos formamos ideas rápidamente y nos aferramos a ellas, incluso cuando nos va llegando información que las contradice.
Las buenas decisiones vienen de buenos juicios que dependen de lo que sabemos, de lo bien que pensamos y de cómo lo pensamos.
Algunas personas reflexionan detenidamente (estas tomarán mejores decisiones) y otras actúan al primer impulso (y con estas tendremos problemas).
La gente confía en líderes claros y firmes que saben excluir el ruido de todos los análisis que hacen.
Para acertar en una decisión hay que saber que más información no siempre es mejor, pues a mayor cantidad de datos también puede contener mayor ruido.
El estrés y el cansancio provocan ruido y sesgos y, por lo tanto, malas decisiones.
El ruido provoca errores
El objetivo de un buen juicio debe ser quedarnos lo más cerca posible de la exactitud, pero no hacerlo por tener la razón nosotros. Eso es un error.
No se puede culpar a las personas de predecir lo impredecible.
Pensar que otras personas ven el mundo igual que yo es realismo ingenuo.
Promediar dos estimaciones de la misma persona no mejora tanto los juicios como buscar una segunda opinión independiente.
Los expertos de respeto destacan en la construcción de historias coherentes.
Quizás hoy día no tenga mucho sentido medir el rendimiento individual en una empresa, cuando lo que necesitamos son equipos dinámicos.
Si el precio de una póliza de seguros es demasiado alto en una compañía y en otra es demasiado bajo, el precio podrá parecer correcto de promedio. Pero es evidente que ambas han cometido dos costosos errores. Los errores diferentes se suman, no se cancelan. Una puede perder al cliente y otra puede perder mucho margen.
Si dos delincuentes con los mismos delitos son condenados a 3 y 7 años de prisión, no se habrá hecho justicia. Sin son condenados a 5 años ambos, entonces sí habrá justicia.
En estos dos ejemplos el ruido produce estos errores y cada uno toma decisiones muy distantes que nada tienen que ver. Esto también ocurre en las empresas y puede originar problemas de bastante difícil solución. Por eso, separar el grano de la paja antes de tomar decisiones es muy recomendable.
- Lo importante no es saber, sino tener el teléfono del que sabe y poderle llamar.
- Antes de quejarnos de otros factores, solucionemos nuestras propias limitaciones.
- El desconocimiento y la temeridad generan graves consecuencias.
- La studiositas (profundizar) da más frutos que la curiositas (picotear).
