El Blog de Guillermo Pérez

Estamos viviendo uno de los mayores desafíos a los que se ha enfrentado la Humanidad en épocas recientes. No cabe duda de que la COVID-19 y su terrible impacto, se estudiarán en los libros de historia. Aquello que comenzó como una emergencia sanitaria provocada por el virus, la aplicación global de medidas para frenar su expansión y así salvaguardar la salud pública, ha derivado en una profunda crisis socioeconómica.

Esta situación de pandemia, con impacto en la economía mundial, ha forzado necesarios procesos de aprendizaje acelerado de numerosos profesionales. Un aprendizaje práctico, sin manual.  En primer lugar, para hacer frente y gestionar una inesperada situación de crisis. Pero también, para redefinir un camino que permita paliar la incertidumbre empresarial asociada al contexto actual.

Un contexto donde nadie puede permitirse el lujo de ser un mero espectador de los acontecimientos. Queramos o no, todos participamos. Un entorno donde como profesionales, tenemos la responsabilidad, pero también la oportunidad de ser actores, de aceptar los desafíos de esta nueva era, pasando de la inacción a la acción, en un ejercicio de claro liderazgo.

Tenemos la oportunidad y la necesidad de liderar proyectos con una clara visión de gestión por un propósito, basados en dos pilares estratégicos, que tienen en común la palabra “learn”.

Estos pilares son, en primer lugar, “learnability” o aprendizaje continuo: estamos en la era del conocimiento y ahora más que nunca los profesionales debemos desarrollar y poner en valor todas nuestras capacidades, habilidades y competencias. Por otro lado, el concepto de “Learning by doing”, como un método de aprendizaje en un contexto real, basado en las experiencias, en aprender haciendo y en acercar la estrategia al terreno o Gemba (herramienta Lean que representa “el lugar dónde ocurren las cosas”).

Es en este marco donde nace el concepto “Tecnolean”, término que acuño en el presente artículo. Un término que surge como resultado de muchos años de experiencia liderando proyectos donde se conjugan el aprendizaje continuo y el efecto de “aprender haciendo”, en entornos cambiantes y dinámicos de diversos sectores, siempre con el objetivo de hacer las empresas y los procesos más competitivos, poniendo el foco en los equipos y en los clientes.

Este nuevo término, Tecnolean, integra dos conceptos claves para afrontar los desafíos que presentan los modelos de negocio en las empresas. Tecnolean representa la combinación y la conexión natural de la tecnología y de la metodología Lean. Una fusión que aporta un gran valor a las empresas, generando una incuestionable y valiosa sinergia entre ambas.

Por una parte, la tecnología, siempre presente en nuestras vidas. Ahora más que nunca, necesitamos de una tecnología que aporte valor ante los retos, una tecnología que haga posible alcanzar un exitoso y apasionante futuro a todas las compañías y sectores. Ninguna empresa está exenta del cambio tecnológico que vivimos: todas, de una forma u otra, tendrán que evolucionar y adaptarse a las nuevas exigencias digitales. La tecnología, como aliada para medir, registrar, controlar y gestionar los procesos, bien definida y gestionada, es una palanca clave para acelerar la toma de decisiones y la competitividad empresarial.

Por otra parte, la Metodología Lean, cuya filosofía se basa en realizar más con menos. Lean promueve el trabajo disciplinado desde el terreno o Gemba, el lugar donde ocurren las cosas. Un Gemba al que se acude, literal y figuradamente, para identificar los despilfarros, ineficiencias, o mudas en los procesos empresariales, para así eliminarlos y poder dedicar los recursos de la empresa a aquello que genera valor, a los procesos esenciales.

Lean, representa el aterrizaje de la estrategia en el terreno, aprender haciendo, la incorporación de la filosofía de mejora contínua en todas las áreas de las compañías sea cual fuere la actividad realizada, pero siempre con foco común: el valor añadido en los procesos.

Así, Lean Management, Lean Services, se convierten en un eje vertebrador en la integración de la cultura y herramientas adoptadas y adaptadas del Lean Manufacturing, con el objetivo de mejorar, eficienciar y estandarizar los procesos no solo operativos, sino de cualquier área de las compañías (TIC, Marketing, Compras, RRHH, Finanzas, Dirección, etc.)

Lean y tecnología, dos conceptos con historia y personalidad propia que conectan para definir una hoja de ruta robusta, fiable y duradera, aportando un gran valor transversal a cualquier compañía que en este marco tenga sobre la mesa un proyecto de transformación para mejorar su competitividad. Probablemente un proyecto de transformación digital que requiera la incorporación de tecnologías habilitadoras (Internet of Things, Big Data, Realidad aumentada, realidad virtual, inteligencia artificial, blockchain, robotización, automatización,…) a los procesos empresariales.

De esta forma, tecnología y metodología avanzan unidos en el desarrollo y despliegue de proyectos sólidos, duraderos y con objetivos claros. Evitando la tentación del efecto “wow” que puede producir una determinada tecnología, en un momento donde la sensación de urgencia por avanzar puede cegar nuestra capacidad de análisis del verdadero impacto generado y finalmente, aportando desde el pragmatismo una cierta tranquilidad sobre el valor real de los proyectos.

En un escenario marcado por una clara aceleración digital, donde la digitalización o aportación de recursos digitales ha generado la transformación “digicultural” de muchas empresas, sin duda se requieren metodologías que contribuyan a afianzar los cambios en los hábitos de trabajo o las propias herramientas digitales que se han incorporado en los entornos profesionales.

El uso de la metodología Lean en cualquier proyecto que incluya tecnología, servirá para evitar digitalizar el despilfarro: si hay un proceso, una operativa, una tarea que supone un desperdicio para la empresa, ¿qué sentido tiene digitalizar este despilfarro? Primeramente, hay que eliminar los despilfarros y solo después digitalizar los procesos necesarios o de puro valor añadido, para hacerlos aún más eficientes.

Igualmente, en el caso de digitalización de procesos poco robustos, la tecnología permite detectar y analizar con facilidad, en un breve plazo de tiempo, incluso de forma instantánea y automática, cualquier posible desperdicio o muda que se pueda producir, facilitando una valiosa información y haciendo posible la rápida adopción de medidas por parte de los decisores, disminuyendo así el impacto económico negativo sobre las operaciones y las inversiones.

Aterrizando el concepto “tecnolean” al ámbito de las hard skills o competencias duras que debe tener un profesional en el nuevo contexto, el desarrollo de esta competencia aportará seguridad y confianza en cualquier proyecto que requiera integrar procesos y tecnología, algo que en definitiva, requiere la mayoría de los procesos de nuestro tejido empresarial. Los profesionales que incluyan en su perfil la competencia de tecnolean:

• De forma tangible, mostrarán su vocación por aportar valor en los procesos a través de la tecnología.
• Generarán confianza en el proyecto al aportar una clara metodología de trabajo basada en la Cultura y herramientas Lean
• Aportarán el valor necesario para liderar, acompañar y trasformar un proceso que requiera tecnología.
• Pondrán en el centro a las personas, tal como hace Lean, implicándolas en el proyecto de implantación de tecnología.
• Facilitarán la toma de decisiones duraderas en el tiempo.
• Fomentarán la flexibilidad a través de herramientas como el orden y la disciplina.
• Velarán por el éxito de la inversión realizada, planificando en el tiempo los recursos, tiempos y personas responsables de cada acción.
• Serán capaces de valorar el retorno de la inversión y, por tanto, la estrategia para futuras inversiones.
• Facilitarán la identificación del talento, de las personas más capacitadas para una labor, a través de la disciplina que genera la metodología

Porque no olvidemos que los proyectos, las metodologías y las implantaciones tecnológicas, requieren de personas que lideren, que definan y desarrollen las estrategias, que trabajen desde el terreno, que conecten la visión y misión de las empresas con la realidad de las operaciones y/o procesos. Por eso tras el concepto tecnolean aparece el necesario talento para generar una firme evolución de las empresas. 

En un nuevo escenario global donde el alto nivel de exigencia requiere de soluciones adecuadas para mejorar la eficiencia en las operaciones y /o procesos de las empresas, tecnolean representa la incorporación de la metodología en la integración de la tecnología. Para que la metodología, más que un freno, sea un acelerador que asegure y garantice el impacto positivo de la tecnología en todos y cada uno de los procesos y personas que intervienen en los proyectos.

El momento actual requiere de líderes con mayúsculas que aúnen conocimientos, hard, soft y distancing skills (término que acuñé durante el confinamiento, que representa un modelo de competencias híbridas y que pone el adjetivo “distancing” a las skills, debido a las nuevas formas de liderar y colaborar en el distanciamiento social, pero desde la cercanía digital). Líderes que sean capaces de afrontar los nuevos desafíos y que apuesten por las personas y la mejora de procesos. Tecnolean, aúna estas competencias y las pone en valor al Servicio de los procesos empresariales.  

Si es posible extraer alguna lectura positiva del paso de la COVID por nuestras vidas, ésta sería el aprendizaje en muchos aspectos que esta situación ha representado para todos. En el futuro debemos evitar, desde la experiencia, repetir los errores del pasado. Porque este virus, nos ha enseñado a trabajar en contingencia, a poner en valor el método y a utilizar la tecnología con criterio, para seguir avanzando con paso firme ante la incertidumbre.

Apostar por la metodología Lean y encomendarle la labor de acompañar a la tecnología es reafirmar el valor que ha aportado desde sus orígenes, allá en los años 40 en Japón, hasta nuestros días, en incontables procesos y compañías. Tradición y actualidad conectan para hacernos más competitivos ¡Qué mejor referencia y apoyo para el universo tecnológico predominante actual!

En estos momentos, necesitamos atajar la agónica prolongación de la incertidumbre, apostar por aumentar la supervivencia y la confianza de muchas empresas del tejido empresarial, asentando estrategias no solo sobre ideas e ilusiones, sino sobre proyectos reales que incorporen metodologías tangibles que marquen una hoja de ruta clara y bien definida. Especialmente cuando las estrategias llevan adheridas grandes inversiones económicas, que pueden volatilizarse en caso de no alcanzar los frutos esperados.

Realizar las inversiones adecuadas en tecnología, servirá para que muchas empresas puedan poner de nuevo el foco en las personas, generando nuevos puestos de trabajo y apostando por planes formativos que pongan en valor estrategias de upskilling o reskilling. En definitiva, situando a las personas en el centro, generando empleabilidad y construyendo el futuro desde el presente.

Porque tras la pandemia nada volverá a ser igual, precisamente por ello, la combinación de tecnología y Lean pone en valor el Liderazgo y la capacidad de resiliencia, generando una nueva palanca de cambio, un nuevo impulso para afrontar los desafíos del desolador escenario post-COVID. Porque tecnología y lean se complementan, crean sinergias y se retroalimentan: la tecnología necesita una metodología sin la cual difícilmente tendrá éxito, al mismo tiempo que el éxito de la tecnología implicará un nuevo impulso para la metodología.

El concepto de Tecnolean se convierte en sinónimo de aportación de valor, motor y palanca para la confianza y mejora competitiva de las empresas en este nuevo contexto. Por todo ello, para seguir diseñando el futuro, demos la bienvenida al concepto tecnolean como competencia necesaria para los profesionales y estrategia para las empresas.

El mundo ya ha cambiado: en nuestras manos está decidir cómo afrontar ese cambio y el lugar que queremos ocupar en el futuro.

En un entorno global de sensibilización por la sostenibilidad y el medio ambiente y siguiendo la estela de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) incluidos en la Agenda 2030 de la ONU, la inversión responsable y la sostenibilidad ocupan un lugar protagonista entre las prioridades de cualquier empresa. Como no podía ser menos, esta tendencia ha alcanzado al sector de la Logística y Supply Chain, donde se observa cómo algunas de las más destacadas empresas sitúan la sostenibilidad como un elemento clave de la creación de valor, convirtiéndose en una herramienta estratégica en el presente para la construcción de un mejor futuro.

En noviembre de 2019, el Parlamento Europeo ya sentó las bases en políticas de desarrollo sostenible: situó los asuntos medioambientales en estado de emergencia, adquiriendo el compromiso de reducción de las emisiones de gases del 55% en el año 2030 en el territorio de la Unión Europea y alcanzando el ambicioso reto de emisión neutra en 2050, todo ello con el objetivo de limitar el calentamiento global a 1,5ºC. De este modo, la Sostenibilidad adquiría un papel protagonista en los objetivos y desempeño común y diario de las Administraciones Públicas, empresas y la sociedad.

No cabe ninguna duda de que “sostenibilidad” es un término de candente actualidad en numerosos foros, es una prioridad para la sociedad y las empresas. Por lo tanto, también será clave en los procesos logísticos, que deberán generar y desarrollar nuevos modelos que integren una visión medioambiental, con vocación de Sociedad. Esta “nueva” Logística, más eficiente y sostenible en cuanto al uso de recursos, es lo que se ha venido a llamar “Logística Verde”, de desarrollo aún incipiente, aunque ineludible e imparable.

Este nuevo lugar predominante que ocupa por derecho la sostenibilidad, representa una gran responsabilidad, no solo para definir el camino y desarrollar acciones concretas que aporten visibilidad al impacto de las mismas, si no para su fiel cumplimiento en el tiempo, dados sus necesarios pero tan positivos impactos sobre el planeta.

La integración de la Logística Verde en la Estrategia de las Compañías, representará nuevas formas de hacer, nuevos modelos de negocio e incluso supondrá la utilización de nuevos productos sustitutivos frente a otros menos sostenibles. Todo ello, supondrá una revolución que deberá gestionarse de forma progresiva, facilitando el cambio con criterios de negocio responsables.

En mi opinión, esta irrupción y protagonismo de la sostenibilidad afectará de un modo transversal a prácticamente todas las actividades de las empresas, siendo más evidente su impacto en las siguientes áreas:

1. Nuevo enfoque y protagonismo de la RSC en muchas empresas, adaptando sus procesos y medios hacia la sostenibilidad.
2. Definición de nuevos planes de comunicación, con vocación sostenible, que refuercen la concienciación y refuercen el cambio cultural.
3. Drástica reducción del uso del plástico: su presencia puede ser prolongada en el tiempo y cada vez es más necesario actuar con rapidez. Para hacernos una idea de la magnitud del problema que supone el plástico, China, una potencia económica mundial históricamente cuestionada en su compromiso medioambiental, ha anunciado recientemente la prohibición de uso de algunos plásticos desechables a lo largo de este año, prohibiéndolo en su totalidad para 2025. Esta progresiva disminución afectará a embalajes, flejes y, por tanto, a la búsqueda de materiales sustitutivos sostenibles, previa valoración de su idoneidad como tales.
4. Incorporación de vehículos ecológicos, no contaminantes, que permitan reducir las emisiones de CO2 a la atmósfera. En el caso de entornos logísticos, por ejemplo, priorización de carretillas eléctricas o con baterías de ion litio sobre las térmicas, o uso de camiones y medios de transporte alimentados con combustibles alternativos.
5.  Valoración de nuevos perfiles profesionales, que incluyan entre sus competencias, una clara vocación y orientación por los aspectos sostenibles (soft Skills), así como certificaciones que avalen sus conocimientos medioambientales (hard skills).
6. Creación de Planes formativos que incluyan en sus programas módulos de sensibilización medio ambientales así como aspectos técnicos en esta materia.
7. Definición de nuevas políticas y utilización de tecnología aplicada a la optimización de rutas de carretillas y medios de transporte, con mínimo consumo y por tanto mínimas emisiones.
8. Diseño de nuevos acuerdos de nivel de Servicio y KPIs orientados al control y consecución de los objetivos sostenibles.
9. Incorporación en los Sistemas de Retribución variable de directivos, mandos intermedios y resto de trabajadores,  de objetivos vinculados al compromiso con la sostenibilidad y por el medio ambiente.

Es evidente que la Logística Verde estará presente en un gran número de actividades del tejido empresarial internacional. Entre todos los aspectos que intervienen en su diseño y sus actuaciones, considero que hay dos aspectos clave, ejes de la nueva Logística Verde:

1. La incorporación de las tecnologías habilitadores o facilitadoras de la transformación digital (IoT, Big Data, Inteligencia Artificial, Realidad Aumentada, Realidad Virtual, realidad Extendida, fabricación aditiva, blockchain,…) a los procesos logísticos, cuyo objetivo no solo será eficientar y mejorar los procesos, si no aportar valor a la sociedad y al medio ambiente. Si profundizamos en algunas de las tecnologías podremos tangibilizar su impacto con los siguientes casos de uso:

• Realidad Virtual: En el área de la formación, generando entornos virtuales, haciendo partícipes a todas las personas que forman parte de una Organización,  valorando así,  cómo impactan los recursos contaminantes en el medio ambiente y contribuyendo, por extensión, en la generación de una sensibilización y cultura sostenible en las empresas.
  • Gamificación: Utilizando realidad aumentada o virtual, con el objetivo de crear entornos competitivos que sirvan para premiar a aquellas personas más orientadas a la sostenibilidad, reforzando este sistema con premios,…en definitiva, generar un Cultura Sostenible.
  • Fabricación aditiva, a través de la impresión en 3D de nuevos medios sustitutivos de otros más contaminantes.
  • Gemelos digitales, que permitan generar simuladores que permitan el control del proceso de transformación de una empresa hacia entornos más sostenibles.
  • IoT, facilitando a través de sensores el control de las emisiones y huella de carbono de las empresas, para aplicación de medidas enfocadas orientadas a paliar el impacto medioambiental.
  • Big Data, registrando todo el Data posible para analizar, gestionar y tomar decisiones sostenibles.

• Estrategias de compensación de la huella de carbono, analizando las emisiones que se producen por el uso de vehículos, carretillas o los consumos de electricidad, definiendo una estrategia clara que permita compensar dichas emisiones en la reforestación de bosques.

En definitiva, queda mucho camino por recorrer y resulta evidente que, por necesidad, nos dirigimos hacia un futuro sostenible, donde sectores como la logística, necesariamente, deben construir una estrategia medioambiental que facilite una adecuada gestión del cambio con el objetivo de construir un futuro mejor para todos.

La Estrategia Digital en el área de la Supply Chain, nunca antes había necesitado estar tan presente y conectada con el Gemba como en la actualidad.

Como punto de partida conviene explicar qué es el “Gemba”, término japonés, popularizado en la cultura occidental gracias al Sistema Toyota y a la Metodología Lean. Literalmente, significa “el Terreno” o “el lugar donde ocurren las cosas”, es decir, donde se crea valor.

Los nuevos Modelos de Negocio en Supply Chain, surgidos de la evolución de la digitalización, de la incorporación de metodologías como Lean Management y bajo el prisma del Ecosistema de la Industria 4.0, sitúan a su “Gemba” en el epicentro de la Estrategia Digital  de la cadena de valor.

De esta forma, el Gemba se convierte en el lugar donde identificar y “crear” necesidades de Digitalización cubiertas gracias a las tecnologías habilitadoras, para después desarrollar, implantar, analizar y evaluar su impacto sobre los procesos, los medios técnicos, las personas y todo el ámbito de la prevención de riesgos y relaciones laborales.

El Supply Chain se sitúa, necesariamente, en el Centro de muchas empresas.

Ventajas de Gemba

• Permite situar a las personas en el Centro, involucrando así a los verdaderos actores del Cambio en el proceso de Transformación Digital.
• Mide el impacto real en los procesos.
• Analiza cómo afecta cada acción sobre la prevención, la seguridad y salud en los puestos de trabajo.
• Fomenta la necesidad de incorporar Planes Formativos para preparar las nuevas Hard & Soft Skills a la medida de las necesidades de los profesionales.
• Se analizan los motivos reales del desplazamiento de puestos de trabajo por la incorporación de nuevas tecnologías, favoreciendo la posibilidad de identificar nuevas posiciones en “el terreno”.
• El Talento de las personas que pueden liderar los cambios en el Gemba.
• El impacto económico de la Estrategia sobre el terreno, a través de metodologías prueba –error, que permiten identificar las ineficiencias y áreas de mejora, optimizándose el tiempo y las inversiones.

En entornos cada vez más competitivos y globalizados, que evolucionan a  velocidad de vértigo incluso a golpe de click, el Supply Chain se sitúa, necesariamente, en el Centro de muchas empresas.

Su éxito o fracaso, depende de su capacidad de integrar a los cada vez más numerosos players que intervienen con sus operaciones en cada eslabón de la cadena, impactando en gran medida en cómo se organiza y planifica todo “lo que ocurre” en el Terreno.

El comienzo del cambio

Dada la relevancia y magnitud notoria del Gemba,  resulta clave en la definición e implantación de las Estrategias Digitales, un profundo análisis y gestión de riesgos, que tenga en cuenta el terreno y las personas / procesos como palancas fundamental del Cambio.

 La ausencia de conexión entre Estrategia y Gemba, podría provocar los siguientes impactos no deseados en un cualquier Proyecto de Transformación Digital en Supply Chain:

• Realización de inversiones innecesarias en tecnología, sin obtener el retorno deseado.
• Re planificaciones continuas en el tiempo de desarrollo de los Proyectos.
• Impactos en las personas no medidos (PRL, Formación, puestos de trabajo).
• Problemas de Seguridad del Dato no identificados.
• Elevado coste de revertir un proceso de Transformación Digital, una vez iniciado, si no se ha evaluado correctamente.

En nuestra actual “Era del conocimiento”, obviar que el Talento se encuentra, también, en el “lugar donde ocurren las cosas” puede generar importantes costes económicos, laborales y/o de imagen y reputación, para aquellos que no tengan en cuenta esta necesaria conexión entre ambos conceptos.

La Transformación Digital, es ante todo una Transformación Cultural en el modo de hacer las cosas, y la Estrategia Digital, con mayúsculas, tiene que definirse atendiendo las palancas que, realmente, le permitan no solo diseñar las acciones, si no llevarlas a cabo en todos los niveles de la cadena

Las personas que con su talento y conocimientos, visualicen y anticipen el impacto de la incorporación de la tecnología en el Terreno en Supply Chain (desde el aprovisionamiento a la distribución, pasando por las plantas industriales y las  plataformas logísticas),  para ofrecer un producto de valor, de forma ágil y flexible y adaptados a los Clientes,  podrán desarrollar la Estrategia Digital que garantice el éxito de cualquier Proyecto.

Ante los nuevos retos y oportunidades que generan los Nuevos Modelos de Negocio, si existe una alianza ganadora, ésta es, sin duda, la que forman la digitalización y la logística.

¿Qué características tienen los Nuevos Modelos de Negocio? Los Modelos generados en los últimos años han revolucionado la forma de relacionarnos, de comprar productos o Servicios. Se han diseñado modelos basados en la confianza y en la capacidad de respuesta de las empresas, mostrando un contrastado carácter disruptivo en todos los ámbitos empresariales.

Por ejemplo, en el ámbito laboral, donde se definen nuevos modelos laborales (cuya revisión se hace más que necesaria a fecha de hoy); relacional, utilizando nuevos canales de comunicación; jurídico – legislativo; conceptual, integrando al cliente en el centro de los procesos de modo que se puedan customizar cada vez más sus peticiones; y, sobre todo, digital, incorporando las nuevas tecnologías habilitadoras o facilitadoras de la incorporación de la Transformación Digital en los Modelos de Negocio ( IoT, Big data, Inteligencia Artificial, Realidad Aumentada, Ciberseguridad, Blockchain…).

Guerra de precios

En un entorno de  auténtica “guerra de precios” y políticas de retención de clientes; las empresas están apostando por modelos end to end, dónde el cliente está en el centro de todas las estrategias (customer centric), acelerándose los ciclos de vida de los procesos y poniendo en duda continuamente las estrategias, con el objetivo de seguir evolucionando y customizando, cada vez más, los servicios y productos.

Ante este nuevo escenario, la cadena de valor de las empresas, ha situado en un lugar predominante a la Supply Chain y, dentro de ella, la Logística. Ambas áreas, representan el aporte tangible de los nuevos Modelos, dan sentido a los nuevos procesos, generan la confianza necesaria entre empresa – cliente y permiten la traza adecuada para que todos los actores de estos nuevos Modelos, analicen, conozcan y valoren la calidad del servicio, siendo todos capaces, bien de crear nuevas oportunidades o bien de demandar nuevos productos y servicios.

En los Modelos de Negocio de los nuevos verticales (Smart Cities, Smart Mobility o última milla), la incorporación de las nuevas tecnologías habilitadoras en Supply Chain y Logística, en procesos cada vez más sencillos, está permitiendo a las empresas disponer de datos masivos de los propios Clientes y procesos (Data Analytics).

De esta manera, se generan nuevos modelos predictivos basados en los propios datos generados por los usuarios, incorporando algoritmos a los procesos (Inteligencia Artificial). Asimismo, se aseguran la correcta traza y calidad de los mismos (Blockchain),  protegiendo que el dato no sea hackeado (Ciberseguridad) y realizando el seguimiento, a tiempo real, a través de una correcta sensorización y geolocalización de los productos (IoT). Con estas nuevas tecnologías, los nuevos Modelos de Negocio, está consiguiendo más robustez, que sus ideas disruptivas sean una realidad viable, posible y generadora de valor.

Nuevos perfiles profesionales

Resulta evidente que, en el último lustro, los Modelos de Negocio, pura innovación creativa y disruptiva, han definido un ecosistema transformador pero, también resulta indiscutible que Supply Chain y Logística son más que necesarios para su desarrollo, supervivencia y continua transformación.

Para dar respuesta inmediata, a este nuevo entorno, resulta más que imprescindible que Supply Chain, incorpore nuevos profesionales, con visión estratégica, capacidad de planificación, conocimientos laborales, competencias y talento digital.    

¿Qué pueden tener en común la Industria 4.0 y la economía de las experiencias? Ambos, conceptos con “marcada personalidad”, muy relevantes por su alcance e impacto en el Ecosistema económico actual en el que estamos inmersos, pero situados en actividades y lugares antagónicos en la cadena de valor de cualquier empresa, la robustez de la Industria frente a las experiencias de los Clientes.

Pese a la distancia inicial entre ambos conceptos, la digitalización, motor del cambio y acelerador de los nuevos modelos de negocio, tiene la “entidad” y “capacidad” suficiente para acercar a estos dos términos. Pero, ¿cómo se puede “acortar” esa distancia? Como punto de partida fundamental es necesario compartir algunos objetivos comunes y vitales para ambas áreas. Un primer objetivo compartido sería situar al cliente, en ambos casos, en el centro de la cadena de valor y otro segundo objetivo sería incluir a las personas en el centro de todas las estrategias corporativas. Un tercer objetivo sería el uso de las adecuadas tecnologías habilitadoras y de las herramientas de marketing digital, como facilitadoras de la transformación digital y pilares básicos para obtener y gestionar datos e información suficiente para “unir” la Industria 4.0 y a la economía de las experiencias.

La economía de las experiencias representa un nuevo modelo de relación entre empresas y clientes, al aportar nuevos servicios o productos con el objetivo de ofrecer experiencias customizadas, distintas y con matices siempre positivos de cualquier índole (emocional, sensitiva, educativa…), siendo el propio cliente, protagonista y prosumer a la vez, quien determina su elección de un producto o servicio en función de la experiencia que este le representa.

Customización de productos y servicios

Por tanto, la economía de las experiencias resulta clave en la customización de los productos y servicios al poner al cliente en el centro. El conocimiento de la opinión y valoración del cliente, de la experiencia que representa un Servicio o producto, la personalización de un nuevo producto a través de su opinión y la posibilidad que cada experiencia se gestione como un dato valioso para las empresas, impacta, sin duda, en el lado opuesto de la cadena de valor, en la propia Industria la cual, necesariamente, necesita adaptar sus procesos para poder dar una respuesta al cliente en tiempo y forma. Todo un reto de flexibilidad, adaptabilidad, innovación y reingeniería de sus procesos.

En el otro lado de la cadena de valor, la Industria 4.0, auténtico motor del cambio, que está revolucionando los modelos de negocio y de gestión de un gran número de empresas en el tejido empresarial español, situándose trasversalmente en todos los sectores de la economía. Este vertical de la economía es ya una realidad, en constante evolución, permitiendo que las compañías que están liderando estos procesos de cambio, construyan nuevas vías de eficiencia y competitividad haciendo foco en los clientes, ante otras, que todavía no han afrontado los retos que ofrece la llamada cuarta revolución industrial.

Pero ante una Industria poderosa en auténtica transformación, ¿por qué necesita la economía de las experiencias para seguir evolucionando?   

La clave que posibilita esta relación es la digitalización, compuesta por las Tecnologías habilitadoras y las herramientas de Marketing Digital, elemento fundamental para transformar las experiencias en datos y permitir un nuevo enfoque en la visualización, control, medición y gestión de toda la traza de la cadena de valor.

Tecnologías habilitadoras, como Big Data o Inteligencia Artificial, permiten un mejor conocimiento de los clientes, dotan a las empresas de una mayor capacidad de respuesta, impulsan nuevos modelos de interacción con los clientes; las empresas, conocen no solo quien compra sus productos si no que experiencias representan en ellos; esto supone elevar el grado de exigencia y compromiso a un nivel hasta ahora desconocido en las relaciones B2C.

Las experiencias de los clientes y su análisis derivarán, seguramente, en nuevos productos y servicios customizados de modo que las empresas, analizando las opiniones de éstos, realizando la planificación y análisis de previsión de la demanda adecuado a través de herramientas de Big Data, posiblemente, tendrán que readaptar sus procesos productivos, invertir en nuevos layout, diseñando fábricas que combinen nuevos modelos laborales que se integren con tecnologías de automatización, robotización y utilizando la inteligencia artificial para dotar de inteligencia a sus procesos ágilmente. Todo ello, para que las empresas reinventen sus negocios cada día y sigan demostrando a sus clientes están en el centro de todas sus operaciones.

Este “canal de comunicación directo” entre la Industria 4.0 y la economía de las experiencias, se ha generado a través de un nuevo concepto que acuño a través de este Blog y que denomino la digitalización de las experiencias, concepto que simboliza cómo a través de las nuevas tecnologías habilitadoras y el marketing digital, las experiencias, opiniones, valoraciones se transforman en datos e impactan en todas las áreas de la cadena de valor, desde su origen, pasando por supply chain, logística, distribución, comercialización, hasta llegar a las experiencias de los clientes.

Llegar al cliente

Una correcta estrategia digital centrada en cliente, permitirá a las empresas invertir, de manera responsable, en nuevos modelos productivos flexibles y robustos que se adapten a los clientes, a sus experiencias, de modo que no se conviertan en castillos de naipes si no en modelos de negocio competitivos, rentables y que aporten valor a sus clientes.

Nunca antes, las experiencias de los clientes, transformadas en datos,  tuvieron tanta voz en la industria, nunca antes habían tenido un impacto tan sobresaliente, ni un retorno tan enérgico y ágil en los procesos productivos de las empresas.

La industria, desde su origen, necesita conocer las experiencias de sus clientes, para seguir evolucionando, ser más competitivas; industria, dato, experiencias, se necesitan; renovarse o morir, su integración representa una nueva forma de hacer las cosas, un momento, sin duda, apasionante tanto para empresas como clientes.

En los últimos años, Supply Chain -área que gestiona un producto o servicio desde que se planifica hasta que se consume- se ha posicionado, sin duda, como el corazón y área trasversal clave de las empresas de cualquier sector. Representado con el enfoque adecuado se convierte en una auténtica ventaja competitiva para aquellas empresas que se están adaptando, a gran velocidad, a los nuevos modelos de negocio capaces de integrar, necesariamente, procesos, tecnología, medios técnicos y personas con los nuevos modelos de relación empresa–cliente basados en el compromiso en la entrega de calidad, con los modelos laborales ajustados a la productividad o introduciendo  herramientas empresariales como el outsourcing. Todo ello, para seguir creando valor a sus procesos.

En línea con esto, hoy las empresas, en su mayoría, están decidiendo firmemente situar al cliente en el centro, lo que requiere, transformar todos sus procesos para orientaros hacia sus clientes y, en todo este cambio, Supply Chain adopta un papel claramente protagonista.

Situar al cliente en el centro de la visión y estrategia de las empresas, requiere una exigencia máxima ante un entorno cambiante, en plena transformación cultural y empresarial. Por estos motivos, el área de Supply Chain de cualquier empresa, dada la traza e interrelación de sus múltiples procesos que “habitan en ella”, necesita reinventarse de manera ágil y de forma continua para generar empresas más competitivas, capaces de asegurar toda la trazabilidad desde el producto o servicio planificado y finalizado en origen, hasta su entrega.

Ante este nuevo ecosistema, Supply Chain necesita un aliado que le permita adaptarse y transformase en todos los procesos, con la solvencia que solo puede aportar la tecnología y, en concreto, las denominadas tecnologías habilitadoras o facilitadoras del cambio digital en las empresas.

Por suerte, en Supply Chain, las tecnologías habilitadoras ya están aquí y han venido para quedarse, en un área que las necesita más que nunca, para continuar dando respuesta a los nuevos modelos de negocio que sitúan al cliente en el centro de todo.

Tecnologías habilitadoras

Pero, ¿cuáles son las tecnologías habilitadoras? Estas tecnologías son IoT (Internet of Things), Big Data, realidad aumentada, realidad virtual, realidad mixta, tecnología Aditiva, robotización, automatización, inteligencia artificial, ciberseguridad; y, todas, ellas, pueden aportar valor a los procesos de Supply Chain.

Dado el enfoque estratégico e importancia reconocida de Supply Chain, para introducir estas tecnologías en los procesos, las empresas deberían tener una adecuada visión digital estratégica de su negocio, un gran conocimiento de sus procesos, una clara orientación hacia sus empleados y clientes; y, conocer, en profundidad el alcance de todas las tecnologías habilitadoras. Si las empresas carecen de algunas de estas características, pueden poner en riesgo sus procesos de transformación.

En mi experiencia, en el sector del outsourcing y como actor en determinados procesos clave de Supply Chain, para dar sentido a las tecnologías habilitadoras, en mi opinión, es necesario pasar por un proceso que suponga pasar de un PoC, prueba de concepto y término reconocido por todos los actores de la transformación digital, a lo que denomino y acuño, personalmente, como DoC, que significa desarrollo del concepto, fase que representa el inicio en producción de la tecnología analizada y valorada previamente.

Dentro del outsourcing, como herramienta de múltiples procesos de Supply Chain, las tecnologías habilitadoras representan el motor generador de valor de diferentes procesos relacionados, por ejemplo, con la movilidad, con la geolocalización, con la localización de productos en espacios indoor, con la incorporación de la realidad aumentada para mejorar procesos formativos o procesos vinculados a la prevención de riesgos, o PoC que incorporan la automatización o la inteligencia artificial para crear valor.

El PoC, bien definido en alcance, tiempo y coste, una vez valorado su efecto “wow” e  idoneidad, debe convertirse, ágilmente, en un DoC.

Así, el área de Supply Chain, dispondrá de las herramientas tecnológicas necesarias, previamente, probadas, analizadas y valoradas, para seguir situando al cliente en el centro y aportando valor a sus procesos vía optimización, costes, productividad o mejora de la experiencia del cliente.

En definitiva, Supply Chain necesita hoy de una estrategia, talento, tecnologías y profesionales digitales, generadores de valor, para seguir alineados con los modelos de negocio en continua evolución; y, por ello, todos los profesionales que formamos, de alguna forma, parte de Supply Chain tenemos la responsabilidad de definir, probar, valorar y agilizar los PoC para que se conviertan en DoC. Todo un reto. Toda una oportunidad.