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Parece claro que el comercio electrónico ha puesto sus ojos en el sector de la alimentación on line y que la batalla entre los diferentes actores será muy dura porque las cifras son espectaculares.

Así, según el reciente informe de Forrester, The State of Global Online Retail 2018, Corea del Sur lidera la penetración de la alimentación online con un 14 por 100 de la venta online seguida del Reino Unido con el 7 por 100 y China con el 5 por 100. Más lejos queda Francia con el 4,5 por 100 y EE.UU. con el 2,9 por 100 aproximadamente, mientras que en España nos quedamos por debajo del 2 por 100.

El mercado estadounidense está liderado por Amazon con un 18 por 100 seguido por Walmart con un 9 por 100. Ambos gigantes de la distribución, conscientes de la importancia del envite están apostando muy fuerte.

Por un lado, Amazon, en su apuesta por este sector,  pagó 13.700 millones de dólares el pasado año  por  Whole Food, cadena de supermercados con más de 450 tiendas y muy reconocida por la calidad de sus productos cárnicos, frutas y otros perecederos, cuya marca propia se ha convertido en la segunda marca de Amazon en ventas tras Amazon Basics, según la consultora One Click retail.

Por otro, Walmart anunció recientemente una  alianza entre  Sam´s Club (club de compras propiedad de Walmart  similar a Costco con 600 tiendas en EEUU) e Instacart (compañía que realiza la compra y la lleva a casa) para fortalecer la presencia y capilaridad de ésta última llegando a cerrar alguna de las tiendas Sam´s Club para convertirlas en centros de almacenaje y distribución y aumentar las ciudades con entregas en el mismo día.

Los gigantes que lideran

Mientras tanto, en España los diferentes actores continúan apostando fuerte. Mercadona, según Kantar Worldpanel,  lidera el mercado español de la alimentación on line con una cuota del 24,7 por 100  y anuncia una nueva página web  que estará operativa a lo largo de esta año.  Carrefour, segundo en el ranking, alcanza el 8,9 por 100. Siguen el resto de grandes cadenas de distribución, El Corte Inglés, Alcampo, etc. Amazon, por su parte ha irrumpido con fuerza en este sector mediante su servicio Pantry para artículos no perecederos y su alianza con Dia y algunos mercados seleccionados en diferentes ciudades para atender el segmento de frescos y perecederos con el servicio Prime Now disponible en Madrid, Barcelona y Valencia.

Además de las ventas online de las grandes cadenas de distribución y del modelo de Amazon, nos encontramos con otros modelos muy sugerentes, el de las tiendas online con su propio supermercado como Ulabox y Tudespensa,  el modelo de tiendas on line que funcionan como agregadores de supermercados con comparación de precios como Carritus o Soysuper o el modelo de tiendas on line con personal shoppers como Delsuper,  Deliberry o  Lola Market que adquirió Comprea  a finales del pasado año para reforzar su presencia en Madrid, Barcelona y Valencia.

A destacar que según Kantar, el ticket promedio de la compra estaba en torno a  44€ frente a los 16€ del ticket promedio en el súper físico, aunque El Corte Inglés eleva esa cifra por encima de los 150€.

Los retos de la alimentación on-line

Sin embargo, el sector de alimentación on line tiene que hacer frente a una serie de retos muy importantes para conseguir despegar en España.

1. En primer lugar, la tienda online se enfrenta a un sector que disfruta de una capilaridad excelente. En la mayor parte de ciudades españolas, el súper de barrio y el mercado prestan una cobertura excelente para aquellos que no dispongan de tiempo o no quieran desplazarse al híper más cercano.
2. Por otra parte, el consumidor muestra cierta desconfianza ante la compra online de la carne, el pescado o la fruta. Es más, cuando el pedido incluye alguno de estos artículos la distancia a recorrer para realizar la entrega con garantías se limita a determinadas zonas metropolitanas de las grandes ciudades.
3. En alimentación online es difícil conseguir una diferencia significativa de precios frente a la tienda física.
4. Debido al volumen y peso del pedido cuando este incluye pañales, leche, agua, refrescos, productos de limpieza…etc. los costes de entrega pueden llegar a ser muy significativos.

En resumen, la alimentación online deberá superar los retos mencionados ganándose la confianza de los clientes  si quiere incluir productos frescos o perecederos en su porfolio con un producto de calidad excelente.  Además, unos márgenes tan estrechos obligan a un control exhaustivo de costes de las operaciones y el transporte buscando de manera permanente ahorros, de manera que muchos de estos supermercados tardan en ser rentables con el riesgo que conlleva.

Solo una excelente experiencia de compra,  un producto excelente y unos plazos muy ajustados con diferentes opciones de entrega ayudaran a este sector a explotar como ya lo han hecho otros en la economía digital.

 

 

 

 

 

El pasado miércoles 14 de marzo Inditex publicaba los resultados correspondientes al ejercicio 2017. Sin entrar en un análisis económico-financiero, me gustaría resaltar algunos aspectos de las cifras más relevantes. Las ventas aumentaron un 8,7 por 100 hasta alcanzar 25.336 millones de euros y el beneficio neto creció un 6,7 por 100 hasta situarse en 3.368 millones de euros. 

La venta online creció un 41 por 100 respecto del año anterior y supuso el 10 por 100 de las ventas totales alcanzando el 12 por 100 en los mercados con presencia online. Y, por último, las tiendas online recibieron 2.418 millones de visitas y enviaron más de 65 millones de paquetes a sus clientes en todo el mundo.

Estas cifras espectaculares son el resultado de una política ambiciosa, sólida, coherente y sostenida en el tiempo de apuesta por el negocio online como un pilar básico de crecimiento de negocio. Así, el  grupo cifra en 1.500 millones las inversiones realizadas en innovación tecnológica en los últimos años.

La logística eficiente de Inditex

Además de las 12 plataformas logísticas del grupo, 19 stockrooms distribuidos por todo el mundo, aseguran la rápida entrega de los pedidos online en cualquier lugar del mundo.

La apuesta tecnológica ha permitido la implantación de la tecnología RFID en las tiendas de la marca Zara y se continuará con el despliegue en el resto de locales para completarlo en el 2020.

Sin embargo, el esfuerzo de Inditex no solo se centra en tecnología que mejore la eficiencia de los procesos, sino que va más allá gracias a una visión estratégica que mantiene al cliente en el centro de la experiencia de compra.

En este sentido, Inditex ofrece Same Day Delivery en las áreas metropolitanas de Madrid, Londres, París, Estambul, Shangai, Taipei y Sydney, así como Next Day en España, Francia, Reino Unido, China, Polonia, Corea del Sur y varias ciudades de Australia.  Además, el pago con móvil ha sido desplegado en 27 mercados diferentes.

Inditex ha apostado siempre por el click and collect en sus tiendas como parte clave de la experiencia omnicanal de compra y ya tiene abierto al público un punto de entrega automatizado de pedidos online en su tienda Zara de Marineda (La Coruña).

Fuente: Inditex

El cliente, el foco principal

Esta catarata de cifras e iniciativas es consecuencia directa de la gran apuesta de Inditex por el comercio electrónico basada en tres pilares fuertemente interconectados: tecnología, eficiencia logística y experiencia de compra.

La tecnología no solo como facilitador de los procesos ya existentes sino como elemento disruptivo que identifique, desarrolle e implemente nuevas oportunidades de negocio y servicio al cliente. La eficiencia logística que minimice los plazos de servicio y garantice la gestión óptima de los recursos humanos y materiales que hagan posible la mejora continua y la reducción en los plazos de servicio, así como la interconexión eficiente de todos los mercados.

Dejo para el final la razón de ser de todo este despliegue de cifras y esfuerzos: el cliente. Que, en casi cualquier rincón del globo, accede a una tienda física o a una tienda online esperando vivir una experiencia de compra satisfactoria en torno al que gira todo este torbellino y sigue distinguiendo a las tiendas del grupo Inditex con su elección. Este exitoso cóctel que he descrito en las líneas precedentes se  confirma como una realidad que goza de muy buena salud y nos seguirá deleitando con cifras y experiencias positivas en los próximos años.

¡Que sea por mucho tiempo, que lo veamos y, también como consumidores, lo disfrutemos!

Escribir en estas fechas sobre comercio electrónico y no hacer referencia al llamado Black Friday  y a su secuela Cyber Monday, parece temerario.

Ambos acontecimientos han adquirido carta de naturaleza en la sociedad actual y los informativos abrirán estos días con cifras mareantes de ventas.

Sin ir más lejos y a modo de ejemplo, Alibaba vendió más de 25.000 millones de USD  en un solo día durante el pasado Single´s Day (11/11) con un incremento del 40% respecto del año anterior y el 90% de los pagos realizados a través de dispositivos móviles.

Por otra parte, entre Thanks Giving y Black Friday, las ventas on line en EEUU, según Reuters, alcanzaron 7.900 millones de USD con un incremento del 17,9% sobre el 2016. De igual manera, las ventas on line del Cyber Monday rondarán los 6.900 millones de USD.

La mayoría de las encuestas muestran las rebajas en precios y otras ofertas puntuales (gastos de envío gratis, etc…) como los principales motivos de esta avalancha de compras.

Al calor de estas cifras surgen algunas preguntas.

La primera es de cajón ¿Cuál es el resultado neto de mayor venta por internet  de un día como éste? es decir ¿Se trata “solo” de concentrar ventas en un muy corto espacio de tiempo incentivándolas con descuentos y ofertas atractivas? ¿Cuál es la contribución de este tipo de iniciativas al crecimiento neto del comercio electrónico año tras año?

Algunos comerciantes vienen notando un cierto retraimiento en las compras de los días anteriores en espera de esa deseada ganga que, a buen seguro, encontrarán los compradores durante el fin de semana que enlaza Black Friday con Cyber Monday.

Hay quien utilizan estos días para lanzar la campaña de Navidad y adelantar ventas mientras que otros aprovechan para vaciar almacenes y liquidar restos.  En fin,  estrategias muy variadas con un mismo fin: polarizar la atención del comprador durante unas pocas horas.

El comercio electrónico en prime-time

En mi opinión, una de las  principales claves de éxito del BF consiste en haber conseguido que esta efemérides abra los informativos durante el correspondiente fin de semana y los días inmediatamente posteriores, se convierta en protagonista del prime-time televisivo y tema de tertulia incluso entre los no e-compradores. La idea de que el comercio electrónico está firmemente asentado, que es una práctica común y, en la mayor parte de los casos, muy segura   va calando incluso entre los más refractarios.

En este sentido, el pasado sábado 25 leíamos en la página 3 del diario El Mundo, edición impresa, “…es novedad el crecimiento de la confianza en el comercio digital, que está derrotando los reparos que al comprador aún le inspiraba internet. Una buena noticia para la economía”

En otro orden de cosas ¿Qué impacto en coste y servicio supone afrontar semejante pico de ventas mucho más concentrado que campañas igualmente importantes pero más extendidas en el tiempo como la de Navidad?

Con semanas e incluso meses de antelación los profesionales de la logística para el comercio electrónico hablamos y volvemos a hablar con clientes, revisamos datos históricos, tendencias, etc… intentando vislumbrar cómo va a ser el próximo BF y en base a nuestro mejor estimado nos organizamos. No basta con habilitar turnos extra y  contratar más personal. Hemos de formarles, dotarles con los equipos necesarios y “sufrir” la inevitable curva de aprendizaje inicial.

Qué decir de las empresas de paquetería que moverán millones de paquetes en todo el mundo durante estas fechas. Por mucha planificación que hagan, someten a sus estructuras a tensiones formidables, llegando en algunos casos a colapsar instalaciones, arrastres y repartos  necesitando semanas para restablecer los niveles estándar de  servicio.

Es cierto que el comprador, siendo muy exigente, es más consciente de que, en estos días  la probabilidad de sufrir retrasos en la entrega es mayor  y tiende a disculparlos.

Y como siempre, para terminar, la pregunta más difícil de contestar: ¿Quién paga la fiesta?

Hace unos días discutíamos en un foro académico sobre las alternativas a Amazon en el comercio electrónico y resumíamos la conversación con  el sonoro titular que encabeza estas líneas.

Veamos primero unas cifras para entender brevemente de qué estamos hablando.

Amazon facturó 136.000 millones de dólares en 2016 frente a 107.000 en 2015, es decir, experimentó un crecimiento del 27%. Sin embargo, su margen neto pasó de 600 millones a 2.400 millones en el mismo periodo, multiplicándose por 4 pero manteniéndose en el 1,8% s/ventas.

Los costes de envío supusieron 16.200 millones  de los que recuperó, cargándolos a los clientes, 9.000 millones. Es decir, los costes netos de envío fueron 7.200 millones (5,3% sobre ventas). De igual manera, los gastos derivados de la gestión de la red mundial de almacenes y call centers alcanzaron los 17.600 millones (13% s/ventas). Es decir, los costes de la supply chain, incluyendo atención al cliente, llegaron al 18% s/ventas. Unas cifras que dan idea de la importancia que Amazon da a la logística.

Llegados a este punto, y tras estas cifras mareantes, volvemos a  la pregunta inicial: ¿Hay vida más allá de Amazon para el comercio electrónico?

Por supuesto que sí. Hay vida y mucha vida. Amazon es una gran empresa profundamente innovadora que está desafiando constantemente los límites de la cadena de suministros, tanto en la gestión de las operaciones de sus fulfillment centers (más de 14 millones de m² entre centros logísticos propios y alquilados) como en la gestión de la última milla y los servicios que ofrece a sus clientes.

Sin embargo, como toda gran corporación, también tiene sus límites y existe la posibilidad cierta de gestionar de manera exitosa el comercio electrónico tanto en sus aspectos de venta como en los logísticos sin tener que recurrir al gigante.

Ventas y logística

Desde el punto de vista de la venta, la clave consiste en añadir valor al cliente a través de la web propia y en realizar un marketing inteligente, no necesariamente caro. Encontrar un nicho de productos o servicios con potencial ofreciendo  la especialización que el generalista no puede conseguir mediante la creación de comunidades de clientes alrededor del producto, el soporte a la decisión de compra, un servicio al cliente excelente que resuelva dudas  durante el proceso de compra, aconseje y resuelva de manera proactiva las posibles incidencias que el cliente se encuentre a lo largo de toda la vida del artículo así como información continua sobre productos, servicios y actividades relacionadas.

Desde el punto de vista de la logística, es clave ofrecer flexibilidad en el diseño de las operaciones adecuándose a las necesidades de cada cliente, tanto en las actividades de valor añadido como en la personalización de procesos como recepción, identificación, control de calidad, acondicionamiento y etiquetado de producto, packing personalizado, servicios de distribución y entrega personalizados en función de las necesidades del cliente, etc… Es decir, ofrecer todo aquello que se sale del estándar gestionado por un gran operador como el mencionado se convierte en una inmensa oportunidad tanto para el vendedor como para el operador que gestiona la logística de la página web.

En conclusión, hay vida, mucha vida, más allá de Amazon.