El Blog de Carolina Martínez

Da igual hacia dónde miremos. Da igual dónde se lea y sobre lo que se lea, en esta revista o en cualquier otro medio… Véase, el otro día en esta página me llamó la atención “…las principales barreras de la digitalización no tienen que ver con la tecnología. La cultura y la resistencia al cambio dentro de las compañías siguen siendo los principales obstáculos para la transformación digital… se puede observar que hasta un máximo del 50 por 100 de las empresas está dispuesto a invertir…”

En todo hay una constante… El CAMBIO. Y eso no cambia.

¿Y cómo lo abordan nuestras empresas?

No nos queda duda de que cambiar… todos cambiamos. A la fuerza ahorcan. Pero otra cosa es llevar a cabo una gestión eficaz del cambio empresarial. Las claves del éxito no son infalibles, pero sí existen ciertas prácticas que nos ayudarán a poner en marcha el cambio.

No quiero ponerme muy formal hablando de los diferentes modelos de gestión del cambio, que hay varios. Más bien repasar aspectos comunes que comparten todos ellos y de sentido común en cualquier sector. En este caso aplíquese a la industria logística.

Se parte del diagnóstico de la situación de nuestro negocio y de la prescripción de lo que creemos que necesitamos cambiar para dejar atrás una situación actual que no deseamos y llegar a otra que es más adecuada para nosotros y nuestros objetivos a corto, medio y largo plazo. Deben existir buenos motivos que impulsen ese cambio: mejorar la competitividad, estrechar lazos con los clientes, perfeccionar los productos, aumentar los nichos de mercado o mejorar el posicionamiento de la marca.

Claro que, como ante cualquier decisión a tomar, siempre habrá riesgos. Por eso, antes de emprender cambios importantes toca hacer una correcta evaluación de riesgos. Para poder anticipar la reacción si las cosas se tuercen. Esta gestión del riesgo debe seguir activa durante todo el periodo que dure el proceso de cambio.

¿Y cómo sabremos el impacto que está teniendo el cambio?

Es esencial poder medirlo. Más allá de indicadores específicos del área a controlar y mejorar, parece que el ROI es el indicador general más adecuado. Cuál es la relación entre el resultado obtenido y la inversión, económica y de esfuerzo, necesarias para impulsar el cambio en la empresa.  

Pero no hay proyecto de cambio que triunfe si los equipos de trabajo implicados no compran la estrategia de la dirección y la hacen suya. Y no vale quejarse del fracaso porque la tropa no siguió al líder. Para que unos compren, los otros tienen que vender.

Este es el factor crítico. Ser capaces de involucrar a las personas. En cualquier proyecto de cambio es clave la estrategia de comunicación interna. Antes de explicar el qué y el cómo -el plan de acción- es fundamental ser claros en el por qué y el para qué. La transparencia en la información ayudará a que todos los implicados se suban al carro del cambio de la organización y que hagan suyo el proyecto implicándose activamente.

Se atribuye a Antoine de Saint-Exupéry -ya saben, el autor de El Principito– lo siguiente: “Si quieres construir un barco, no reúnas a los hombres para obligarles a recoger madera, dividir el trabajo y cumplir órdenes, ¡mejor despierta su deseo por la inmensidad del mar!”

Y todos sabemos que el mar está lleno de peligros. Peligros … muchos. Certezas … pocas. Pero ya no queda tierra firme… y menos en la logística. 

 

Cada vez que viajo a Portugal o tengo contacto profesional con portugueses en España me quedo con un cierto regustillo agridulce.

Lo dulce, lo positivo, es la formalidad y profesionalidad que demuestran en el trabajo. Y aunque sea generalizar y, por tanto, otros habrá que hayan tenido diferentes experiencias, es un placer tratar con ellos.

¡Qué no son la alegría de la huerta! Otra generalización. Pero… ¿Y qué?

La parte amarga es la sensación que siempre me queda de que los españoles les ignoramos. Y es más que una sensación. A los hechos me remito. Repase las noticias de hoy, de esta semana, de este mes,… y compruebe cuántas hacen referencia a nuestros vecinos. Busque… busque… y compare con la cantidad de ellas sobre el resto de países europeos y no europeos. No valen las que tienen que ver con el delantero del Real Madrid.

En sus periódicos hay unas cuantas más sobre nosotros. Lo acabo de comprobar.

¿Conocemos realmente a nuestros vecinos?

Haga análisis de conciencia, y con sinceridad… ¿Es capaz de decirme sin buscar en Google quién es su actual primer ministro? ¿Partido o coalición en el gobierno? Y si usted es de los que conocen la respuesta ¿Cuántas personas a su alrededor podrían contestar? Ignoramos mucho del Portugal actual.

Haga una prueba: pida a un niño que pinte el mapa de España ¡Curioso! Pintará el de la península Ibérica incluyendo Portugal, como “algo” que está ahí. Como si fuera nuestro patio trasero, que sabemos que existe, pero al que no prestamos atención porque nos centramos en poner bonito el delantero.

Por su parte, los portugueses –generalizando de nuevo- nos miran con cariño, pero con una cierta resignación. Se esfuerzan en hablar castellano para hacer negocios. Porque cuando nosotros vamos para allá esperamos que nos entiendan con tan solo hablar castellano un poco más despacito.

No hace mucho alabándole su perfecto español a un cliente portugués me contestó con un cierto retintín: “es que nosotros nos esforzamos”.

Portugal mantiene una relación comercial estrecha con Inglaterra -la más antigua del mundo- aún en vigor: “la alianza anglo-portuguesa”, firmada en 1373, que hace que ellos estén más próximos emocionalmente a los británicos que a los españoles.

Por otra parte, y aunque no son pocas las empresas y multinacionales con su sede ibérica en Madrid, no debemos olvidar otras muchas compañías y grupos portugueses, unos cuantos en el negocio logístico, con filial en España.

Lo que no se conoce no se puede amar

Porque ni haber compartido tanta historia y habernos enfrentado en guerras, nos hace verles… ni siquiera con resquemor. A excepción de los habitantes de los pueblos y comarcas fronterizas, para el resto de españoles los portugueses son casi transparentes.

Cada vez más hay destinos vacacionales portugueses deseados por españoles: las playas del Algarve, la riqueza histórica de la antigua y señorial Lisboa, la bonita Oporto y sus bodegas… Pero no percibo que cale el cariño a sus gentes.

Sinceramente no sé a qué achacarlo. ¿Dejadez o falta de interés en los medios y en los políticos? ¿Pero esto no es consecuencia de lo que los ciudadanos sienten y demandan? Lo que no se conoce no se puede amar.

Desde aquí un muy cariñoso saludo a nuestros vecinos.

La semana que viene estaré en Portugal, en quince días en México, después en Bélgica, Suecia, Estados Unidos, Alemania y otros cuantos destinos envidiables. Todo en un par de meses. ¿Motivo de su viaje? me preguntan en diversas ocasiones ¿Privado o de negocio? Pues en todos estos casos, negocio.

Muchos lectores se sentirán identificados. Nada raro en estos días.

Toda esta introducción es para plantear la siguiente pregunta ¿Qué diferencia hay entre hacer negocios en un mercado u otro? Mi reflexión se orienta a los elementos comunes, más allá del sector concreto en el que se trabaje. El mío es el de la formación y, por tanto, toco desde fuera industrias diferentes.

Incluso trabajando con las diferentes filiales de una misma multinacional se aprecian esas diferencias locales. Las que tienen que ver con cómo se usan los procedimientos, con cómo se toman las decisiones y con cómo es la comunicación en el entorno profesional.  Si estas últimas no se comprenden, pueden ocasionar malos entendidos, desconfianza y desgastar las relaciones.

En mi experiencia, es fácil, y no siempre divertido, comprobar que se cumplen casi todos los tópicos que asociamos al factor cultural.

En Alemania, como todos sabemos, un plan es un plan. Y se hace para ser cumplido. Por otra parte, puedes esperar recibir feedback explícito y muy franco. Es decir, que te digan a la cara, en público y sin rodeos cuando algo no está resultando como esperan. No hay que tomarlo de manera personal.

El civismo de los nórdicos se hace patente en las pequeñas cosas. Si llega usted pronto a una reunión y conduce su propio vehículo de alquiler, no aparque en las plazas libres más cercanas a la puerta del edificio. Esas las necesitarán las personas que lleguen con el tiempo justo. Vamos… ¡lo mismito que aquí!

Los suecos son reconocidos por la búsqueda del consenso. Esto, junto con que se busca la opinión y aportación de los empleados de diferentes niveles en la organización, hace que las decisiones finales obtengan un fuerte respaldo. Pero el proceso suele resultar más largo de lo que nos gustaría.

¿Qué decir de mis amigos británicos? El verdadero significado de sus palabras es a veces difícil de interpretar porque es habitual que usen un lenguaje ambiguo e indirecto, con su famoso humor como arma para decir ciertas cosas.

Si va usted a Brasil, siéntanse como en casa, pero con apellidos con un origen de lo más variado. Las relaciones personales y familiares forman parte de las conversaciones de trabajo. Y tengan en cuenta que hay que cuidar y respetar la jerarquía de la organización.

Si está trabajando con norteamericanos hará bien en ser informal en el trato. Y haga un esfuerzo para ser muy expresivo. Ríase fuerte. Apreciarán que sea directo en la forma que expresa sus opiniones. Asocian el ser directo con ser honesto. Vaya al grano en lo que quiere decir. Aquí especialmente, el tiempo es dinero.

Aún hay más tópicos de los que disfruto a menudo: la importancia de los títulos y certificaciones para los austriacos; el orgullo de todo lo patrio de los franceses; las infinitas rondas de brindis de agradecimiento de las cenas chinas…

¿Y cómo somos nosotros?

Por otra parte, estos son los comportamientos típicos de los españolitos que viajamos por el mundo y que no se suelen ver con buenos ojos: la charla social en las reuniones de trabajo y preguntar por asuntos personales, una puntualidad poco estricta, usar el imperativo y no el condicional como fórmula de cortesía.

Todo ello tiene mucho que ver con la percepción que se suele tener de nosotros: rudos, irrespetuosos y poco corteses. Y eso no es bueno para el business.

 

Hace días tuve la oportunidad de participar en una conferencia sobre Desarrollo de Experiencia de Cliente. Fue una de esas jornadas que te sirven para alimentar el intelecto, para ponerte al día, para ayudarte a vislumbrar por donde va el futuro tecnológico y de las empresas.

Se presentaron diferentes herramientas de futuro que nos ilustraron, por ejemplo, sobre cómo un hotel es capaz de mantener la trazabilidad y almacenar el detalle de todo tipo de información de cada cliente desde el momento en el que se busca por Internet información para pasar una noche fuera de casa.  Todo ello con el fin de que la información proporcionada mejore la experiencia del cliente.

De aquí es fácil saltar a la reflexión sobre la similitud y la directa correlación entre la experiencia de cliente y la experiencia del empleado y alguna de sus medidas: los indicadores de satisfacción de cliente y el de empleado. Los resultados del primero van en línea con los del segundo. Y no solo eso, ambos, con el del beneficio de la compañía. Para aquellos que lo miden, superpuestas, las correspondientes gráficas claramente muestran las tres curvas evolucionando arriba y abajo a lo largo del tiempo en casi perfecto paralelo.

Los empleados satisfechos fabrican clientes satisfechos

Supongo que nadie duda de que empleados satisfechos fabrican clientes satisfechos, pero ¿cómo funciona? Previsiblemente, aquellos de nuestros colaboradores que experimenten una relación positiva con la empresa, permanecerán más tiempo con nosotros. Una menor rotación significa un equipo de personas mejor preparadas, suponiendo una adecuada gestión y retención del talento.

Si seguimos suponiendo que se hacen las cosas bien, habrá una buena comunicación entre los equipos, y los procesos serán los adecuados. Y todo ello incidirá en que se trabaje más eficientemente y en que todo el mundo se sienta corresponsable de que en cada interacción con el cliente éste sienta que la experiencia ha sido positiva.

Todos sabemos que los clientes fieles son habitualmente los más satisfechos. Esta es, sin duda, una de las condiciones que permiten incrementar el beneficio. A su vez ello nos permitirá recompensar a nuestros empleados por sus esfuerzos, dotarles de las herramientas y entorno de trabajo adecuados para que sigan percibiendo como positiva su experiencia de empleado y realizando bien su trabajo. Cerrándose así el bucle.

Probablemente estemos siendo optimistas al suponer, pero por si acaso fuera verdad… ¡mucho ojo! Porque este circuito también funcionaría en negativo.

Y resulta que todo esto responde al conocido modelo de la Cadena del Beneficio que comenzó a aplicar la cadena de almacenes norteamericana Sears hace 25 años y que se usa como caso de estudio en algunas de las escuelas de negocio más reputadas.

Es decir, que cuando ponemos el foco en desarrollar la Experiencia de Cliente o en mejorar la Experiencia de Empleado, a pesar de la nueva tecnología y las nuevas herramientas, en lo fundamental nada ha cambiado. Al final todo es cuestión de personas.

¡Con y sin cookies!